让班组长负起六大管理责任
2008/10/1 来源:人力资源·HR经理人 作者:陈 欣


  班组是生产性企业最根本的执行层、反馈层,历来对企业管理的反应最为敏感;班组长作为最基层的管理者和企业所有指令的解码者,不但要管理自己的“一亩三分地”,还有许多繁杂、琐碎的工作,既要管技术也要管安全,既要管事也要管人。可见,班组长其实是企业的第一人力资源负责人。所以,只要培养好每一位班组长,让他们肩负起自己应尽的责任,企业的运营管理也就奠定了稳固的基础。那么,企业究竟应培养基层班组长哪些应负的责任呢?
  
  1 作整合、延伸技术力量的主导人
  
  从班组技术管理工作与设备运行的关系来看,技术管理越科学、越到位,设备故障就会越少,设备运行则会越稳定,可以说这是一个良性或恶性循环的关系。只有班组驾驭了设备,做了设备的主人,工作才会轻松:否则设备随时都可能惹事,班组还不得不想尽办法去应急。因此,技术是一线班组的心脏,一个技术力量薄弱的班组,往往麻烦不断,工作被动,人心涣散,是缺乏战斗力的。而班组长也正是整合班组技术、延续技术力量的主导人。
  首先,班组长需要承担固化知识、经验和技术的责任。在一些生产中,设备检修、运行操作大多具有“可重复性”的特点,班组需要自己解放自己,认真总结日常工作经验,以文字、图纸、图片、视频等形式固化知识、经验和技术,并在日后进一步改进和完善。在做这项工作的时候,一定要注意技术管理中的标准和要求必须以实践为基础,为实践服务,那些坐在办公室拍脑袋编出来的技术标准,在实践中不会有太大的适用性和指导性。所以,班组长在具体工作中应与相关人员充分交流,广泛征求意见和建议,避免出现文件是文件、干活是干活“两张皮”的现象。例如,多数生产企业的一线检修作业文件包和设备运行标准操作指南就是企业生产与运作管理的技术支撑。编制技术文件是一个系统工程,涉及到人力资源配备、物资和技术资料的准备等,按照现场实际编写作业步骤,并充分考虑每一个步骤的影响及其控制措施,同时明确作业人员和监理人员在W点(见证点)、H点(停工待检点)、S点(站立点)、D点(数据点)各自的职责,要高质量地完成检修作业指导书的编制,这些都是需要以班组长为核心,开展、协调、配合的技术管理工作。
  其次,班组长要承担培养基层员工技术能力的责任。班组长除了调动一切人力资源收集整理技术资料和实践经验,并将其不断优化、固化之外,还要通过不断的培训让技术在培训1、实践、总结三方面形成长效机制。也就是说,生产一线的班组长在技术管理中,要注重技术积累及增殖,重视对工人的技能培训和总结,把技术共享作为企业发展之本,弱化对技术骨干的依赖,规避因员工职务升迁、岗位调动、出差、退休、离职跳槽等变动而弱化班组技术力量的问题发生,做到人走技术不走。当然,在实际工作中,不少员工愿意干活却不愿意总结,或是因为表达能力有限,抑或担心“教会徒弟、饿死师傅”。作为班组长,必须花功夫去解决班组成员思想上的顾虑,让每个人都贡献出自己的宝贵经验,互相取长补短,凝聚成班组的技术力量。
  
  2 作安全生产文化的开拓者
  谈及安全生产,恐怕是所有生产性企业的工作重心,企业的安全建立在班组基础之上。之所以简单、重复的工作会酿成事故,就是因为安全基础工作不扎实,具体细节没到位。可以说,人为错误造成的生产事故,不是仅靠规章制度就能解决的,它还需要企业形成一种重安全的文化氛围,而班组长就是企业培育这一文化氛围的一线开拓者。
  首先,班组长要利用各种时机灌输安全理念。由于一线班组员工的工作时时在与安全较量,一旦安全意识薄弱、行为松懈,事故就会毫不客气地降临。对于安全管理,会因一......点击查阅全文......↓