核心价值引领下的企业系统变革管理
2008/9/1 来源:中外企业文化 作者:孙 兵


  为了实现企业持续健康发展,文化对企业的导航引领作用越来越成为企业管理者的共识,同时企业文化管理也必然渗透在企业经营管理的各个环节。也就是说企业文化既像旗帜一样,统领企业的方向和战略;又像地基一样,支撑企业的所有经营管理内容。
  中国改革开放近30年来,我们很多优秀的企业管理者都开始深度思考自己企业的发展历程,寻觅自己企业成长的关键成功要素(KSF)以及关键成功要素后面的核心基因。我们在调查中获取的答案,几乎是异口同声:是自己的文化——核心信念在引领和支撑着自己的发展。中国企业和企业管理者,用自己的实践再次诠释了一个管理学界被持续证实的结论:企业文化是企业持续发展的核心动力,它源生于企业的核心竞争力,同时又支撑着企业的核心竞争优势
  这是一个非常令人兴奋的事情。因为中国企业同样开始实践另一个结论:用文化来引领企业的经营管理,把文化变成企业经营管理的核心,把核心价值转变成企业面向新挑战的关键驱动要素,支撑企业的持续发展。
  核心价值引领下的企业系统变革管理,重点聚焦于客户成长发展的核心因子。企业文化充分反映了企业的核心价值,是企业经营管理所有层面的核心价值的高度凝练。它以信念为核心,以实现经营战略为目标,以管理科学为保障,举重若轻,牵一发而动全身,使企业的核心价值驱动要素清晰化、系统化并可执行,通过有效运作实现企业的持续增长。
  事实上,一些优秀的国际企业,已经在文化与系统管理方面积累了丰富的经验。我们可以通过图三所示来观察。
  企业系统变革管理,是建立在解决“企业管理和管理咨询模块割裂企业本身的整体价值”的问题上。
  我们通过长期的观察、研究发现,包括集团管控在内的多项调整和改进,几乎在任何一个时间点上,都有很多提升或者变革项目在同时进行。这些项目和措施之间不管关联性如何,大多数情况下,他们之间都在相互争夺时间、领导注意力和企业资源。各种改进方法和工具互不兼容,有的还互相抵触,不仅仅伤害了企业组织的整体价值,还反过来影响项目的最后成效。由于组织缺乏清晰统一的价值倡导,必然会使得每个看似很好的管理提升项目,放在局部尚有价值,但放在企业整体价值上看,却价值相抵。
  形成这样的管理问题或者咨询问题,很大程度上是与整个管理学的专业分化有关系,这样的分化往往针对组织的单一问题进行研究解决,殊不知组织是一个管理系统,每个变化都会给其他模块带来影响。
  这样一种“头痛医头、脚痛医脚”的系统肢解现象,还将延续一段时间,因为对于组织系统性的研究和咨询在国内并不常见,组织变革(OT)、组织开发(OD)在中国还没有被普遍重视。
  一些看似集团系统运作的概念,如“集团管控”曾经被趋之若鹜,似乎被称作中国管理的发展方向。但大凡做过集团管控的企业都发现,这样的管控只不过是各个管理模块提升咨询的大集合。企业里负责各个提......点击查阅全文......↓