从一个例子看企业的瓶颈管理
2008/8/1 来源:商情 作者:白 雪


  【摘 要】目前国内大多数企业竭力追求的所有工序的产能最大化意义其实是不大的。要真正的提高生产效率就必须要抓准“要害”,“打蛇打七寸”的道理我们都知道,只有抓准了“七寸”才能起到本质的作用。抓效率同样是这个道理,必须要清晰地理出哪里是企业的瓶颈;哪里是企业的致命弱点。然后专门集中力量的改那里。这就是“瓶颈管理”的主导思想。当企业拓宽了瓶颈以后,整个企业的生产效率就会明显的提高。
  【关键词】瓶颈管理 TOC 企业
  
  在了解“瓶颈管理”之前,先来看一个典型的例子:
  某企业的一种产品P需要经过以下几道工序:
  
  说明:A每周的产量为26个单位;B每周的产量为25个单位;C每周的产量为28个单位;D每周的产量为19个单位;而市场的需求量为25个单位。
  显然可以得出:A、B、C三道工序的生产是相对较为平衡的,到D工序,在产品则会出现大量的积压,而市场的需求量也由于D工序的产量限制而远不能满足。
  探究:这个例子中D工序就成为了限制整个生产流的一个“短板”,即使其他工序的生产再平衡;生产效率再高还是不能满足市场的需求。那么D工序就是该生产流中的一个瓶颈。要提高整个生产工序的效率,满足市场需求就必须对D工序进行改善、管理。简单的来说这个管理过程就称为“瓶颈管理”。
  以上的探究所体现的仅仅是一种狭义上的“瓶颈管理”,下面将对“瓶颈管理”的概念做较为全面的阐述:
  “瓶颈管理”,也就是“约束理论”,是Theory of constraint的中文译名,简称为TOC。瓶颈管理是一套管理理念与管理工具的集合,它把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“瓶颈”或者“约束”(Constraint),通过逐个识别和消除这些“瓶颈”,使得企业的改进方向与改进策略明确化,从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。
  为什么要进行瓶颈管理呢?
  还是再来看本文开头提到的那个例子,根据所给的数据:A、B、C相对于D的产能其实是过剩的。整个生产流中只有D是一个“卡口”的地方。那么如果要提高整个生产过程的效率,就必须去提高D的生产效率,因为D的效率决定了整个生产过程的效率。如果企业单纯去追求每道生产工序的效率,提高每道工序的利用率,那么可能A、B、C的生产效率会进一步的提高。但这种提高对于整个生产流来说是毫无意义的。反而因为非瓶颈处的生产更加过剩而增加了在制品的成本,而为了增大非瓶颈的利用率所带来的成本就更不用说了。但中国企业的现实就是这样,还在想尽办法的去提高非瓶颈的利用率。虽然耗费了大量的人力、物力,但企业的效率并不见明显提高,于是很多企业陷入了困境。
  目前国内大多数企业竭力追求的所有工序的产能最大化意义其实是不大的。要真正的提高生产效率就必须要抓准“要害”,“打蛇打七寸”的道理我们都知道,只有抓准了“七寸”才能起到本质的作用。抓效率同样是这个道理,必须要清晰的理出哪里是企业的瓶颈;哪里是企业的致命弱点。那就专门集中力量的改哪里。这就是“瓶颈管理”的主导思想。当企业拓宽了瓶颈以后,整个企业的效率就会明显的提高。
  既然瓶颈管理的效果这样好,那要怎样实施瓶颈管理呢?
  一、要寻找瓶颈,但要克服片面性。如果把整个市场划分为企业内部和外部的话,内部和外部的种种因素包括人力、生产、管理、销售等等都有可能成为瓶颈而并不是仅仅局限于企业内部甚至是某条生产线。所以必须放宽眼界去寻找所有可能存在的瓶颈
  企业经营者的重要任务之一就是识别出企业瓶颈之所在,并分清主次难易,采取有力措施将其消除。从某种意义上讲,发现问题比解决问题更难一些,尤其是发现潜在能力比较大的企业瓶颈。产品流程类企业瓶颈较易发现,而观念、方法等企业瓶颈却较少发现,而恰是这类瓶颈比较重要且易解决、见效快。
  具体识别企业瓶颈,可采取如下一些方法:
  小组分析法;可以在企业内专门成立TOC小组,对企业实施系统诊断分析,识别企业瓶颈并提出问题解决办法。如果需要可以聘请企业外部的专家来一起评价分析识别瓶颈。
  头脑风暴法;可以从企业的各个层次找一些代表者开会,进行头脑风暴,提出企业的所有问题,一一分析排除,确定企业的瓶颈。
  采集数据分析;该方法是用客观的数据说话,通过采集各种数据经过分析可以清晰的看到各个环节的生产情况。比较识别之后就可以确定企业的瓶颈。
  二 、改善瓶颈,但要明确的知道瓶颈改善是永无止境的过程
  在对企业的瓶颈进行具体的改善之前要先对企业的瓶颈进行评价。应用系统分析法把所有环节的各个瓶颈罗列出来建立矩阵,应用关联矩阵法从瓶颈产......点击查阅全文......↓