“华为模式”的极限与挑战
2008/7/26 来源:中欧商业评论 作者:吴建国 黄瀚 朴抱一

    核心提示:“华为模式”的极限与挑战,成本优势已到极致,个人化决策难以为继,跟随型战略到达顶端,创业文化面临断档,

  “华为模式”的极限与挑战

  华为的身后,是同行们的一串串尸体和叹息。

  1990年代,中国通信设备行业号称“巨大金中华,烽火普天下”。七家公司走到今天,金鹏深陷泥潭,巨龙销声匿迹,大唐靠政府的扶持度日,烽火和普天的规模远不及华为。

  华为远未成功,它只是在成功的路上,华为还不是世界级企业,它只是在通往世界级企业的路上。很多人都在等着华为犯错误,华为的挑战,恰恰来自于支持它成功的那些要素上,这些要素恰恰是最难把握和调适的。

  成本优势已到极致

  华为的低成本模式,本来就有缺陷。

  华为虽然研发(R&D)人力成本较低,但它“阶段0开发”(即从原始阶段开始开发)的模式,导致产品研发效率低,而且在产品交付后由于出现的问题较多而导致产品的总体成本较高。单纯研发的低成本已经不具备形成端到端的竞争能力。

  近几年来,华为在销售收入急剧增长的同时,其利润率却在大幅度下降。2003年华为的毛利率是53%,2004年下降到50%,2005年下降到41%,2006年甚至只有36%.一家运营商一般会同时采用3家左右的设备供应商,华为的国内市场占有率已经到了30%的天花板,市场拓展成本增加。

  2007年底,华为公司员工超过6.8万人,实现合同销售额160亿美元,同比增长45%,其中72%的销售额来自国际市场。随着国际收入比例的增大,其低成本智力型人力资源竞争优势正在被削弱,很多国际运作成本逐渐显现,以往被认为“低”的部分开始高上来。

  例如:国内做服务的员工可以比做研发的学历低,但在海外做服务的员工一般需要与研发员工同样的学历和经验;国内的质量体系与国际是有差异的,国际一流电信运营商的超高要求,将导致更大的成本;国内的财务成本也非常低(单币种、单地域、融资信誉等),这些到了国际市场都发生了本质的变化,除简单产品形态外,所需要的服务质量和交付能力都更高,成本因素愈加突出,包括元器件采购、全球化资源配置、财务成本、市场运作成本、订单交付成本、全球服务成本乃至文化成本,华为都将不具备优势;由于仍然是追随型公司,在知识产权方面的成本则更高。

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