向华为学什么
2008/7/26 来源:中欧商业评论 作者:吴建国

    核心提示:华为路径的“道”与“术”,持续的管理变革,ipd管理体系保障ipd的有效运作,“令行禁止”的执行力,“知识型员工”的人力资本增值,,

  华为公司是中国商业世界的一个符号,其“非典型”性吸引了国内外人们的关注。虽然还不是一家上市公司,但是华为的一举一动都会被市场从不同的角度加以解读,市场对它的关注度甚至超过许多上市的公众公司。

  在这20年的发展历程中,华为不仅成为了许多企业学习的标杆,甚至一些地方政府也前来“取经”。不过,真正取到“真经”的很少,“走火入魔”者似乎更多。原本学习华为的“狼性”执行,却学成了一只“披着狼皮的羊”;而准备学华为人的拼命精神,结果却变成强迫员工加班。

  的确,华为模式或许无法复制,华为一贯的低调也给学习华为增添了不小的难度,但我们还是可以从它20年的成长轨迹中发现一些具有普遍价值的经验。此外,既然华为可以向GE、IBM这些洋企业拜师,中国其他企业向华为学习就更是理所应当,毕竟大家都是根植于相同的土壤。

  华为路径的“道”与“术”

  华为的发展路径看似非常简单:从国内县级市场起步,采取与毛泽东当年相同的战略方针,先是“农村包围城市”,再“最后夺取城市”,当发现国内市场已经无法支撑其持续发展后,又开始走向海外,并依然沿用国内成功的路线图—即从第二、第三世界国家出发,逐步登陆西欧等发达国家的市场。

  但这个“简明”的战略实施起来却是异常的艰难,姑且不论在高手林立的国内市场是否已经做到了持续领先,即使真的做到了这点,在开拓国际市场的时候,华为也是承受了连续八年不能盈利,“屡战屡败、屡败屡战”的困苦局面。

  其实,华为走的是一条名副其实的“长征路”。而这段发展历程的根本思路,正是来源于任正非从1994年度过创业期之后,对企业持续性发展的思考。

  1998年6月,任正非给中国联通处级以上干部做了一个解释华为《基本法》的报告,报告中总结了他对这个问题的阶段性思考:“一个企业怎样才能长治久安,这是古往今来最大的一个问题。推动华为前进的主要动力是什么?应该是企业的核心价值观,这些核心价值观要被接班人所确认,同时接班人要有自我批判的能力……美国通用电气公司前CEO韦尔奇也认为,长寿的大公司一是靠企业文化的传递,二是靠接班人的培养。”

  从1995年开始,华为开始制定《基本法》,任正非希望通过《基本法》,将存在于自己大脑中的价值观有效“移植”到各级管理者的大脑中,从而保证在一代代的管理者不断更替的过程中,华为的优秀“DNA”得以传承。

  通过近三年的企业文化建设,华为基本上悟到了企业持续经营的“道”,但接下来的问题则更加困难,那就是如何掌握长期活下去的“术”,从而使基业长青的梦想成真。

  1997年末出差美国的经历,让任正非在“术”的理解上实现了质的飞跃。在两周的行程中,任正非选择了去IBM、惠普、休斯和朗讯四家具有典型意义的美国一流企业观摩学习,并在IBM感受到最大的震撼和启发。IBM给任正非留下最深刻的印象就是:这样一家大企业虽然管理制度规范,但同时也不失灵活,市场响应速度不慢。

  一般说来,企业规模小,则......点击查阅全文......↓