王府井百货:“中国第一店”的长征式改革
2008/7/12 来源:中国新时代 作者:胡霞

    核心提示:快刀斩乱麻 ,渐进式革新 ,寻求突破

  提要:放弃了十几年前卖砖都能发财的生意模式,王府井百货开始了长达八年的艰难革新之路

  从1996年开始,有“中国第一店”之称的王府井百货就启动了集中采购模式的业务体制改革。这是中国零售业采购模式的一次革新,也是对中国传统百货业旧有购销合一体制彻底性的颠覆。

  变革意味着利益分配的重新梳理,阻力和难度可想而知——不仅触及王府井百货自身业务层面,还触及王府井百货内部机构、管理体制等诸多方面的问题,甚至对整个百货行业的诸多利益体都是一次不小地震动。

  “不仅仅是流通业,还包括我国的制造业也需要调整他们的销售、采购模式,这是一个跨行业的问题,不是一个我们行业内部就能够解决的。”王府井百货集团董事长郑万河在接受《中国新时代》采访时说。

  郑万河一番话,也道出了王府井改革之路的任重道远。

  快刀斩乱麻

  郑万河是个有名的“爱折腾”的人,自打进入王府井百货开始,似乎都没有消停的时刻。他在1993年对王府井进行股份制改造,第二年又推动了王府井的挂牌上市。然而1996年进行的集中采购模式改革却比以往要困难得多,这也是郑万河意料不到的。

  1996年之前,王府井和诸多老百货企业一样,实行的是购销合一的传统体制,门店下面设立若干个商品部,按照商品类别分别进行采购。很明显,这是一个高度分权的体制,各门店都有独立采购权。

  “一个杯子如果是10元标价的话,那我如果一次买1万个,每个杯子的成本就可以降到8块钱;如果买10万个,成本估计只有6块钱。我们集中进行采购就可以得到6块最低的成本价格,但是如果我们20多家门店各自去采购,成本自然要高很多。”郑万河的一席话生动地道出了传统采购模式的弊端,也说明进行集中采购的必要性。

  王府井百货针对这场改革制订了两步走的战略:第一步,撤销门店下属的按照商品品类分别进行采购的众多商品部,设立专门的采购中心,实现单店统一采购——改革方向很明确,但在执行时却矛盾百出。

  “一天到晚来告状。采购部门来告状,说销售部门不好好卖,销售部门来告状说采购部门不给进好货,你不知道谁说的有道理。不同的环节代表着不同的利益,整个体制调整过程非常痛苦。”郑万河再次把自己推进了矛盾的漩涡之中。

  痛定思痛之后,果断的郑万河决定不论哪一方的话都不再听了,而是大刀阔斧地整个撤销了商品部的建制,成立卖场。比如一个楼层3个商品部,被合并为一个大卖场,卖场就只管自己的事。而在以往,商品部的人、财、物都自己管,在银行有自己的账户,可以贷款、存款,“它几乎就是一个没有单独注册,没有单独进行税务登记的企业,它有人财物的所有管辖权,相当于分店。”

  另一方面,郑万河把200多名员工送去学习,学习结束后重新安排上岗。在经历了“快刀式”的部门建制的变革之后,那一堆剪不断理还乱的利益纠纷问题得以彻底解决。随后的1999年,门店统一采购也顺利完成。

  “我们本来打算用一年半的时间花2000万元来走完第一步,但是没有想到的是这一过程比我预期要长,竟用了三年的时间,耗资多少现在来讲是一笔糊涂账,算不清了。”郑万河说。

  目前门店统一采购的效果已经显现,郑万河表示,王府井百货的采购成本、资金成本和管理成本得到了有效控制,规模优势正在发挥作用。

  渐进式革新

  集中采购改革初战告捷之后,王府井百货并没有立即着手进行第二步的规划,而是将这一计划延迟了8年,直到2007年第二阶段的改革才启动。

  王府井采购模式改革的第二步是更深层次地推进供应链的改革,把单一门店的集中采购权升级为......点击查阅全文......↓