危机管理误区:照搬西方经典
2008/6/1 来源:现代企业文化·综合版 作者:王 微


  
  这张照片来自印度可乐危机事件中,杀虫剂指控令可口可乐百事受挫这所以举这一案例,印度媒体垄断的话语权与消费者的非理性与同是东方国家的中国如出一辙,其间有太多的相似性。
  2006年8月,印度报纸在头版头条大幅刊登可口可乐和百事在印度生产的软饮料中杀虫剂含量超标的报道时,两家公司的管理人员并不着急,他们相信自己能处理这场危机。
  
  反应迟缓
  
  但三个星期后,企业还在挣扎着赢回消费者的信心;与此相对,印度的多个邦依然禁止在某些领域销售这两家公司生产的软饮料。为推翻这些禁令而发起的司法斗争刚刚开始。
  可口可乐和百事对杀虫剂事件做出的反应并不成功:他们低估了此次事件的影响,没料到他会迅速演变成一次全国性丑闻;也没料到当地政客会迅速利用印度环保组织公布的报道来攻击这两个强大的全球品牌。此外,这两家公司也没有对杀虫剂事件迅速做出回应,以打消消费者的疑虑。
  简而言之,作为全球最大的品牌之一,可口可乐和百事没有充分利用其优势(直接向消费者宣传产品的优点)来挽救此次杀虫剂风波带来的不利影响。这场斗争为那些在发展中国家做生意的跨国公司留下了一个教训,尤其是在印度这种政治上对西方影响极为敏感的的国家。
  
  措手不及
  
  从某些方面来说,可口可乐和百事对此次杀虫剂风波做出的第一反应是照搬风险管理教科书的条条框框。当印度科学和环境中心宣布可口可乐和百事在印度生产的软饮料杀虫剂含量平均超出安全标准24倍以后,两家公司都立即意识到他们有麻烦了。
  他们在印度和美国境内成立特别委员会,同时从司法和公关两个方面着手应付危机。公司委任自己的实验室对产品进行检测,他们没有立即澄清消费者的疑虑而是选择等待测试结果出台。
  这种处理方法很快招来相反的结果:他们的缄默令消费者更加怀疑产品的安全性,他们只顾忙着对印度科学和环境中心报告中的监测数据进行核实,而不重视赢回消费者的支持和信任。专门为公司应付此类危机的美国利维克战略沟通公司总裁兼首席执行官理查德?利维克说:“他们没有跟上形势,如今只能尽力追赶。”
  可口可乐和百事公司的高层也承认,这是一场艰难的斗争。一开始,两家公司都确信他们知道如何应付这场危机,因为之前公司也遇到过类似的指控。但这次在一片政治非议声中,可口可乐和百事仍然被打了个措手不及。
  在杀虫剂含量超标的报道出来后,印度的两个邦首先宣布对可口可乐和......点击查阅全文......↓