新创企业的危机管理(下)
2008/5/1 来源:软件工程师 作者:李宏舟


  
  在上一期的文章中,我们从创业者的角度分析了产生现金流危机的两类原因,即创业者缺乏财务知识、忽略企业财务体系的建设和完善;虽然创业者具备必要的知识,但是缺乏对客观规律的敬畏心理,铤而走险。同时提出了才财并重、技能互补和敬畏规律、留有余地的解决办法。
  从企业生命周期的角度来看,如果新创企业能够成功克服市场开拓危机和现金流危机,这也往往意味着企业已经渡过了新创期和成长期,开始进入企业发展的第三个阶段——规范期,同时也进入了组织和人才危机的高发期(这种危机也可能发生于成长期)。
  
  组织和人才危机的事例
  
  组织和人才危机是指由于新创企业在发展过程中未能建立合理有效的组织机构和与之相配套的人才培养与招聘等各项规章制度,致使企业的内部管理水平滞后于产品的市场开拓能力,从而阻碍了企业的进一步发展(如图1所示)。组织危机主要指新创企业内部部门的设置与职责、部门之间的协调等方面的问题导致的突发事件;人才危机则指由于缺乏培训和招聘机制,致使企业无法获得胜任各个部门职责的员工导致的突发事件,因为二者的关系互为表里,所以统称为组织和人才危机。
  A公司成立于2000年,当时仅有四名正式员工,负责办理代理报关、报检等手续和港口现场业务,而公司的日常管理、业务操作安排、会计结算以及客户的开发和维护全部集中在创业者B一个人的身上。此后的几年中,公司的业务量和员工人数都有了较大的增长,创业者几乎没有休息过一天,有时甚至忘记了自己是否吃过午饭。每天在所有员工下班以后,他不是出去应酬客户,就是在办公室加班,既要考虑公司的总体规划,又要想好每天的具体工作安排,还要进行会计决算,通常都要忙到深夜才能回家。2005年初的一天下午,体力严重透支的B突然晕倒在办公室内,被送进了医院。医生的检查结果非常清楚,因为劳累过度,身体各项机能已经严重失调。A公司虽然已有40多名员工,但是缺少了B的现场指挥后,既无章可循、又无人可问,如同群龙无首,公司很快开始出现混乱。后来创业者B提拔C为公司主管业务的副总经理,C本人工作努力,为创业者减轻了不少负担,但是好景不长,大约半年以后,C突然提出辞职。辞职的原因也很简单:自从被提升为副总经理以后,他从来没有睡过一个安稳觉,觉得肩上的担子太重了,同时又缺失必要的锻炼,他感到自己管理能力有限,每天被需要解决的问题弄得焦头烂额,已经无法再承受这么大的工作压力了。虽然B极力挽留,但是最终无果。之后,B尝试着培养D来负责公司的管理,结果D缺乏踏踏实实的工作作风,无法胜任这个职务。半年之后,A公司还是处于创业者B一个人管理的状态。
  
  E公司是一家有600多名员工、年销售额达8000万元的民营制造企业,成立至今已有7年的历史,公司客户主要集中在欧美国家,创业者本人信守商业信誉,其客户中的70%都是5年以上的老客户。然而就是这样一家前景看好的企业,由于没能建立起规范的组织结构和相应的规章制度,创业者不得不面临卖掉企业的选择。由于历史原因,E公司没有统一的材料采购部门,而是分别由生产厂长和总经理助理负责标准件和特制件的采购,因此经常出现零部件不配套的现象,为了解决这个问题,车间主任甚至直接向供应商采购部品,造成重复采购的现象时有发生;在......点击查阅全文......↓