别让绩效管理流于形式
2008/3/1 来源:销售与管理 作者:赵日磊


  在绩效管理中,管理者和员工的关系应该是合作伙伴式的。
  
  绩效考核工作很容易流于形式,浮于表面,典型表现是:只有在人力资源组织的时候,各级管理者才会去做这个工作,在人力资源部规定的表格上填表打分,划分等级,然后交表存档。之后,就基本上没了下文;即便有,也是大家闲聊式的议论,考核结果不会真正得到使用,当然员工也基本无从得到自己的考核结果,也就不能从考核当中获得什么有益的帮助。考核这个词暂时从管理者和员工的头脑中消失了。
  造成这种现象的重要原因是,管理者不认为绩效管理是自己应该做的工作,被动应付,敷衍了事。所以,管理者需要正确认识绩效管理,真正在绩效管理中承担起相应的责任。
  
  观念一:绩效管理是一个科学的管理系统
  
  绩效管理首先是一个科学的管理系统。该系统有五个重要部件组成:1、绩效计划——设定绩效目标;2、绩效沟通与辅导;3、建立业绩档案;4、绩效考核与反馈;5、绩效诊断与提高。
  绩效管理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同。通常,绩效考核只有两个部件组成:一是设计绩效考核量表;一是填表考核。这并不能算是一个系统,充其量也只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分。也有人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理体系,这也是不妥的,因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序,是不可以颠倒的。
  但凡操作绩效管理,无论你是出于什么目的,为了发放奖金也好,为了把员工分成三六九等也好,为了提高员工的绩效也好,都得从系统的观点出发来理解和对待绩效管理首先把绩效管理视为一个系统,然后深刻领悟这个系统的内涵及其重要组成部件,在此基础上来着手进行有关企业绩效管理的决策。
  
  观念二:持续沟通
  
  系统的构架确立之后,用什么方式去使之得到实现?四个字:持续沟通。
  “持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终,因为整个绩效管理系统的每一个部件都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。另外,与以暗箱操作为特征的绩效考核不同,绩效管理中的沟通是双向的,需要员工的响应和参与。绩效管理专家经常说“绩效管理不是经理对员工做某事”,的确是这样,绩效管理不是经理的专利,也不是经理惩罚员工的工具,而是经理和员工共同的利益。
  在绩效管理活动中,经理和员工始终是“站在同一条船上”的。积极的观点认为绩效考核是经理和员工一个共同探讨成功和进步的机会,而不是从反光镜里往后看,更不是找麻烦,算总账。
  所以,持续沟通作为绩效管理的一种重要思想,值得经理认真思考并做出积极的改变,经理应不断提高自己的沟通技巧,把绩效沟通做好。
  
  观念三:管理者与员工是合作伙伴
  
  员工的绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。这个结果既不是人力资源部下达的任务,也不是经理的命令,而应该是经理和员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程。这就体现了一种平等和参与的思想,这种思想就是绩效合作伙伴的思想。
  以往绩效考核的典型做法是,先由人力资源部设计标准化的绩效考核表,然后发给经理填写,再收归人力资源部存档。这种做法的缺陷在于,考核目标和考核标准并没有征求员工的意见,员工是完全不知情的;另外,由于考核表格的设计者是不熟悉员工工作的人力资源部,所以往往这些考核表格不具备针对性,使得员工所做的工作没有得到公平的考核和评价,不利于调动员工的积极性;再者,由于直线经理没有参与绩效目标的设定,使得他们认为这是为了完成任务,于是简单应付,使得考核结果的真实性大打折扣。
  而在绩效管理中,作为系统的第一部件:绩效计划——设定绩效目标,就不是由人力资源部做的,也不是经理一个人做,而是经理和员工共同完成的。在这个过程中,经理所扮演的角色不再是威严不可接近的长官,而是员工的绩效合作伙伴,以帮助者和辅导员的姿态出现在员工的面前,以绩效合作伙伴的关系与员工共同制定目标,并达成一致。
  绩效合作伙伴的思想不仅仅体现在绩效计划这个环节里,而是与绩效沟通一样,贯穿于绩效管理过程的始终。要想把绩效合作伙伴的关系维持好和发展好,不断提高员工的绩效,就要进行持续不断的双向沟通,这二者是相辅相成,缺一不可的。另外,绩效合作伙伴不仅仅体现在经理和员工之间,也体现在HR经理和直......点击查阅全文......↓