管理变革为何难以落地
2008/3/1 来源:人力资源·HR经理人 作者:涂方根


  为了提升运营效能。企业常常会发起管理变革,重金聘请外部管理顾问也是常有的事,但是变革实施的效果却总是不尽人意。为什么?
  近期,友泰咨询公司一项针对中国企业管理咨询与变革实施效果的调查研究报告显示,16%的企业认为,咨询与变革实施的效果比较差,54%的认为一般,27%的认为比较好,仅有3%的认为非常好。可见,企业管理咨询与变革的总体实施效果并不理想。
  友泰咨询指出,此结果既是企业管理实践客观真实的反映,又与企业管理咨询界对其工作绩效长期评估的感觉相一致。其实,管理咨询实施的绩效不佳早在2003年就已在业界传开。
  一方面,不光多数咨询师只是“卖管理概念”、“卖咨询报告”,而且国内外咨询机构也多是学习“麦肯锡的经典咨询模式”,只卖方案不管实施,因此一套模板化、套路化、程式化的企业管理改革理念和方案成为“天下通吃”的管理改革“万能药”。
  另一方面,多数企业仍处于管理探索的“蛮荒时代”,企业很容易被“忽悠”,尤其是洋派咨询和高校背景的学院派咨询公司,仅仅看大师、专家的那些“光环”、“头衔”,企业家就足以被“电晕”。至于方案如何成形、方案能否落地实施、方案的设计是否与企业的管理环境吻合、企业是否具有推动方案执行所需的条件,等等一系列问题统统被忽略了。
  这些看起来专业且科学的管理方案为什么不能切实落地呢?笔者认为可以从中西决策模式差异性、盲目附和“客户意见”、变革动机不足、过分强调专业理性、忽略变革心理演变规律、变革程序过于刚性、忽视情感认同和意外的政策变化等八个方面来详细分析。
  
  中西决策模式的差异
  
  根植于本土管理实践发展而来的西方企业管理理论,引入中国后往往忽略研究对象在决策模式、管理环境、人文文化的差异与变化等方面的不同,可见“水土不服”并非偶然。
  西方的咨询决策模式重设计轻实施,因此管理咨询设计并不关注实施中的问题。是“一个难以逆转的大循环”,也就是“瀑布式决策”。而中国的咨询决策模式强调“知行”同步,要求设计与实施统一,因此在设计变革方案时,还必须同时考虑实施中的风险和、司题,是“多个可以逆转的小循环”,也叫做“多步螺旋式决策”。因此在变革之前,西方企业思考的是“先说改不改,然后再说怎么改”的问题;而中国企业则想“改不改要看怎么改才能决定”,可见在中国‘如何改’比‘改不改’更重要。
  而中国企业咨询界并没有认识到这种思维方式上的差异,还是照搬西方决策模式,只做设计,不求落实;等方案到达中国企业者手中实践推行时,再按照“多步螺旋式决策”,反复推敲之后,就遭遇到这样的尴尬:尽管自己全程参与了方案的研究与讨论,发现咨询专家所开之“西药”根本没有“对症”,在实施中还要根据具体情况、个性特点反复修改、多次完善,才能执行。
  但是在很多情况下,企业在强制粗暴地推行方案,不肯妥协或者实施中不熟悉变革规律,在节奏(力度、速度)上操作不当;或者设计方案过于理性,而忽略了人与文化的因素;又或者缺乏咨询师后续的跟踪服务,等等最终都会导致项目实施的流产。
  针对这一情况,笔者有两点建议:
  其一,从企业角度来看,选择咨询之前,要充分考虑中国文化背景下领导决策的规律,注重把方案和实施结合起来:
  其二、从咨询师角度来看,建议缺乏诊断大陆企业相应经验的咨询师或有关人员应做好客户跟踪、后续服务和标杆借鉴,保证可以及时反馈和总结其中的规律和特点。
  
  盲目附和“客户意见”
  
  咨询变革之前,企业往往有理想方案、现实方案和过渡方案三种不同变革目标,而且这些目标在实际咨询过程中也会不断变化。对于企业管理咨询公司来说,虽然“客户是上帝,永远都是对的”,但“上帝也有打盹的时候”。有时,客户的意见恰恰是错的。因此如何做到“会听”、“听懂”客户意见,区分客户主观要求和客观需要,理清客户的真实需要,是咨询变革成功的要素之一。本次调查中有两个案例在这方面比较典型......点击查阅全文......↓