传统产业的创新之道

　　作者：孔繁任 康有正

　　【按】：据中国食品工业协会统计数据表明，中国味精市场年总产量为一百多万吨。全国上千家生产制造企业。然而，偏安于河北廊坊的梅花味精集团，以年产能57万吨位居第一。梅花味精，这个以出口和大客户直供为核心的上游原料供应商，正积极的转身面对中国本土广袤的消费市场。

　　梅花味精，切入到大众消费品竞争空间，如何从"无名"转向知名？从幕后转向前台？从低调转向高调？从国际转向国内？从大客户转向大众消费者？它，将如何创新？如何完成此次战略转型呢？本文旨在与大家探讨类似于味精品类这种传统产业的创新之道。

　　以创新构建系统竞争能力

　　2004年起，携产能第一的梅花味精，开始了其创新之道。从多角度打造大众消费品强势品牌的系统优势。

　　（一）构建战略远景

　　领导者就应该具有领导者的气势。梅花的战略目标直指调味品行业的领导品牌（LEADERBRAND）。即品牌影响力与市场占有率的综合营销业绩位居调味品行业第一。要达到这个目标，梅花集团将其进行分解：第一步，发展主业，培养味精产品的市场占有与品牌影响，继续强化市场占有率第一的领导地位；第二步，适度的向调味品系列品类进行横向与纵向的产品延伸。并超越现有在各个品类都比较优秀的单品类竞争品牌（如镇江的醋；四川的酱；山西的陈醋；上海的酱油；广东的调味汁与调味粉）。实现一个全品项经营，主业明确，认知清晰，网络完善的调味品巨头。第三步，走向综合型食品生产企业，产品线向综合食品服务提供商再度延伸。三步走的战略目标，使梅花味精展现给世人和企业团队一个清晰的宏伟蓝图。

　　（二）创新产品优势

　　发展战略是构建在业务战略的支持之下的。要达到三步走的战略目标，我们再来看看梅花的业务战略。梅花对其业务战略单元进行了重塑：

　　上下游价值链的进一步完善，形成其它对手很难模仿与超越的竞争力：伴随味精产业的相关配套产业，优化价值链，并形成利润奉献，支持味精战略。上下游延伸的目的不是为了规模，而是为了利润。

　　横向价值链整合，未来的产品线布局与业务重组，形成以味精为主导，其它调味品为补充的新格局。味精主力产品方面，进行产品和包装的创新，开发出晶装颗粒产品。包装从过去几十年不变的白色包装，变得更简洁时尚。同时，开发出系列调味汁、调味粉等新产品。使消费者能够在超市完成对某一个品牌的调味品全品项购买的习惯。

　　（三）创新营销模式

　　调味品的营销模式是与消费市场特征紧密联系的。2002年以前，基本属于传统流通方式，依赖各地的经销商和二级批发商层层流通，直至城市的农贸市场和乡镇的小店。2002年以后，连锁超市、KA卖场等崭新的终端商业业态的诞生，使渠道建设更复杂，用现代营销学的观点，直复营销模式的催熟。但，从精细化程度，精益化管理，和饮料、日化等传统产业相比，调味品营销模式整体上讲还是比较粗放的。

　　梅花进入国内消费品市场，如果再按照以前的操作模式去运做，注定发展的速度必然受到限制。那么，有没有一种崭新的营销模式，突破快速建立营销网络，追求渠道价值最大化？在传统流通、现代KA等模式中，是否存在创新的可能？

　　味精和鸡精，包括其他调味品都具有一个共性，就是餐饮与零售的比例问题......More↓↓↓