走出应收帐款“滞后管理”的怪圈
2008/2/1 来源:化工管理 作者:谢 旭


  应收帐款是构成企业现金流的重要部分,也是在管理上争议最大、最棘手的一项管理。
  许多企业将应收帐款的管理重点放在事后阶段,即更注重对逾期应收帐款的催收管理。帐款出现逾期后,财务系统才进行报告或实施监督管理,而后,由销售人员或收帐人员花费很大的力气向客户催收欠款。这种滞后的管理方式不仅耗费了企业大量的人力和财力,而且往往收效甚微,应收帐款居高不下、前清后欠的问题始终得不到根本性的解决。我们的管理咨询实践表明,企业如果将应收帐款的管理重点前移,把更多的精力放在应收帐款的风险预防和有效控制上面,能够达到事半功倍的效果。以下是我们在帮助某大型企业改进销售与回款业务流程时,开发、实施的几项有效的专业管理方法。
  
  一、实行应收帐款的预算管理制度,合理控制总量
  
  所谓应收帐款的预算管理,就是在每个销售周期(月、季度或年度)开始之前,信用经理根据本企业的销售计划和财务计划,对应收帐款的一些主要管理指标进行预测并提出管理目标。其中,涉及的主要指标包括:1、预计当期新增应收帐款的总量;2、计划控制的销售变现天数(DSO);3、过期帐款数量;4、争议货款数量;5、信用期内货款数量,6、现金收入;7、净应收帐款。
  该企业通过对这些应收帐款指标的预测和计划,起到了很好的应收帐款总量控制作用,有效地减小了应收帐款管理上的盲目性和滞后性。例如,企业应收帐款占销售的合理比重关系,可以通过对销售变现天数的预测非常直接地体现出来,对当期现金收入和过期帐款的预测,则可以帮助企业管理者对企业现金流状况进行事前的监督管理;预计的应收帐款总量,为赊销过程中的授信总量提供了决策依据;而争议货款的数量反映了企业与客户间的交易纠纷风险,有利于企业关注生产和服务方面可能出现的问题。
  除了上述应收帐款的总量指标,还建议该企业的信用经理进行更为细致、具体的应收帐款的管理计划。例如,预测各个主要客户的帐款回收数量,制订详细的收帐目标和计划,从而指导和监督各业务部门的帐款回收工作。这种管理方式使得该企业的应收账款管理工作更加具有预见性和计划性,应收账款的总量得到了较好的控制。
  
  二、建立赊销订单审批程序,扼住不良应收帐款产生的源头
  
  通过调查诊断发现,该企业的应收帐款首先产生于销售系统内的订单受理和审批环节。销售人员接受了一笔高风险的订单,就像埋下了一颗定时炸弹,最终会在收帐的环节出现问题。为此,我们与各相关职能部门的管理人员进行了反复的论证分析,通过这些分析使大家逐渐形成了共识:最糟糕的管理之道便是单纯以销售业绩提成刺激销售人员拉到大量订单,而不管后期的收帐风险如何。解决这一问题的最好方法就是建立科学的赊销订单受理与审批程序,预测和控制客户的信用风险。
  首先,根据该企业的市场和客户特点,帮助其制订了合理的信用营销策略和信用政策,指导一线销售人员的订单受理业务。订单受理过程往往是业务人员与客户间讨价还价的博弈过程,到底采用何种销售付款方式,销售人员应按照公司的信用政策执行。否则,在实际当中很可能出现销售人员为了拿到订单,无原则地放松付款条件的现象。因此,针对信用销售方式(如分期付款或按揭销售),我们帮助该企业研究、设定了一套合理的客户准入条件和信用标准。这样,不仅有效地防止了对那些高风险客户贸然采用信用付款方式的问题,而且大大提高了信用订单受理的效率,赢得了客户的满意。
  其次,根据客户的信用能力限定客户的最大赊销限额,是防止客户后期由于支付能力不足而产生账款拖欠的有效方法。为此,需要在客户信用分析的基础上,合理地使用信用限额指标进行风险控制。我们在业务管理方案中,为该企业设计、开发了一套客户信用分析模型,用以评估客户的信用等级和信用限额。同时,我们按照独立的信用风险控制原则,为该企业设计了授信业务管理程序,使得该企业的赊销业务能够在一个有计划、可控的业务流程下安全地运行。
  
  三、建立付款提醒和预警管理程序,减低应收帐款逾期率
  
  我们还发现,该企业产生应收账款滞后管理的另一个直接原因是缺少对货款到期日的有效控制,使应收账款的逾期率过高。这使得销售人员大约......点击查阅全文......↓