医药商业快批模式内在要素分析

任何事物均有其规律可循，医药批发业态也不例外，管理者必须考虑商业模式各种要素的配置以及内在决定条件。

　　一、医药快批模式的竞争力表现在3个方面

　　品种满足率医药批发企业的产品不只是供应商提供的各类品种的简单集合，也是各级分销商需求品种的不同组合的产品包，所以经营者必须对产品包进行设计，以提高品种满足率为增强竞争力的第一策略，那么企业发展的中长期目标只有建设全品种销售的营销体系。满足率不仅涉及所经营品种的齐备程度（是否低于库存警戒下限，甚至脱销），而且涵盖未经营但有需求品种的齐备程度（是否可及时、足量的采购），未来商业公司将凭借高品种满足率来实现规模经济。

　　整体价格水平价格在医药批发领域是最敏感也是最有效的营销手段。大厂大牌品种因为需求数量大、变现能力强而利润空间小、价格透明度高，小厂小牌则充当了主要的盈利角色，所以销售人员需要按品种比例设计产品包价格水平，既要通过大品种追求销售额，也要通过小品种赚取利润。销售定价直接决定交易量，但是整体价格水平是否接近市场均衡水平，还在于采购力和公司对利润的预期。采购是利润的第一来源，其技术性对公司利润创收产生绝对影响；采购定价产生利润预期，销售定价则使利润实现；采购决定单一产品价格水平，销售则决定产品包的价格水平。

　　流程效率“快批”概念流行于业界多年，一个“快”字道尽从采购到储运到销售到回款全程速度。如何确保进而提升公司运营流程的效率？关键在于抓住两条纲要，一是秩序，一是集约。秩序就是条不紊，忙而不乱，要求各环节衔接及时，交办流畅。集约则指整合资源、精简手续，注重内部资源配置的效果。内部运营流程效率向外部延伸的结果是配送便捷，售后便利。供应链各环节对效率的热衷是B2B模式的驱动力，企业内外部环境和谐，内部各部门之间融洽应该被管理者作为常态调整内容纳入视野。

　　二、商业公司对5种要素务必坚持有效配置

　　通常商业公司会依据销售辐射能力来搭建网络，依据资本金规模来设定年度销售指标。公司的决策者可把控的要素包括固定投资、自有资本、人力、上游资源等，其对要素配置的有效性具体表现在以下几点：

　　库容传统公司对于存量库存采取保守态度，很大程度上是对预付款品种和货到付款品种占压资金的过度反应。大中型医药商业构建超大规模库存是基于建设区域化物流配送中心的构想，该构想回答工业方的两个期待：一是配送便利、及时、低成本，二是变成工业方的前沿中转库。一般商业公司往往对库容的要求是最低的，以为“快批”就像走马灯，进来就出，不留货物喘息的余地，结果造成库存商品结构和单品数量无法满足客户需求。库容将决定公司总库存金额、总品规数量、单品最低库存下限，所以在一定意义上，库容多大，满足率多高。

　　资金结构资金结构的合理配置同样考验一个管理者的智慧。实际操作中，公司资金结构=已付款在途商品（预付款）+已付款在库商品+应收账款+财务账户资金。预付款一经支付，便不再受控，经营者压缩预付款商品比例，将直接减轻资金周转的压力，已付款在库商品可以视为固化货币，可以作为支付方式，进行易货贸易，关键在于商品平价变现能力。在销售过程中，商品已经出库，但是回款尚未到账便形成应收账款，目前对于大中型物流公司而言，销售能力越强，应收账款规模越大，资金链越脆弱，因此经营者对于账期的控制必须严格而有力，处理不好，可能造成两个层面上的资金风险：一个是资金的绝对风险，即货款成为呆死账，另一个是资金的相对风险，即资金链中断无法向上游供应商及时付款。

　　信息平台公司转型之前需要重新审视数据处理的技术平台。陈旧的供应链软件通常解决不了管理的课题，特别是发货控制，应收账款控制。初涉者不情愿花费巨资购进新型管理软件，并非担心所谓的数据库切换时造成业务混乱，而是没有意识到信息化程度的提升能给企业带来多大的收益。与中小公司形成鲜明对比的是，大型商业公司不惜血本打造强大的信息平台。从弱化个人在公......More↓↓↓