戴尔模式核心要素之危

        2007年11月30日，对戴尔来说，是尴尬的一天。

    这一天，戴尔公布了其第三财季财务报告。第三财季收入较去年同期增长9%，创下公司历史最好业绩，达156亿美元；营业利润上涨13%，为8.29亿美元；每股收益达34美分，同比增长26%。然而，纳斯达克却无情地给戴尔泼了一盆冷水，戴尔股价在30日下跌3.6美元至24.54美元，跌幅近13%，为7年来最大单日跌幅。

    当戴尔全球副总裁、大中华区总裁闵毅达(Amit Midha)面对记者专访时，却始终面带微笑。显然，24小时之前的股价大跌并没有影响他的心情。他告诉记者：“投资人有自己的一套投资想法，作为公司来讲，我们是代表了公司的股东在做正确的事情，我们希望能有更多的客户，我们相信现在所做的事情是为了长远地维护股东的利益，会在长期得到投资人的认可!”

    的确，闵毅达和他所带领的中国地区，正在做着正确的事情。作为戴尔全球增长最快的区域之一，中国地区在这个印度人的领导下，第三财季实现22%的收入增长和26%的出货量增长率。虽然这与印度的30%和巴西的42%的出货量增长率看上去还有一定差距，但是，要知道，中国区的业务总量是印度的5倍，是巴西的4倍多。

    10年前的1998年，戴尔在厦门建立了中国客户中心，从此开始了在这个新兴市场的攻城略地。当然，比起1998年的那场大洪水，戴尔的到来并没有引起太多人的注意。

    在进入中国市场之初，戴尔并没有改变其在美国获得成功的做法，率先开通了800免费热线。客户不仅可以通过800热线迅速获得技术咨询和服务，而且可以向有关专家咨询产品或叙述订购需求，由专家提供参考意见，帮助选定所需要的配置。这种买电脑的方式，是中国用户过去从未有过的经历。

    戴尔将自己的直销模式称为“直接经营”。自1998年将这种模式引入中国以来，短短十年间，戴尔中国的发展超过了全球任何市场：戴尔在中国从没有工厂到现在的有两家工厂，其中有一家工厂是出口韩国、日本的；在中国电子出口排名中，戴尔能够排进前20位；每年在中国采购180亿美元的电脑零部件及相关产品，直接雇佣员工6000人，分布在全国20多个城市；在上海戴尔建立了自己的研发设计中心；在大连建立了呼叫中心，主要是支持韩国和日本。

    闵毅达透露：“中国下一个五年计划中提到服务外包业务将是大力发展的业务，而我们的呼叫中心就是服务外包业务。我们打算在中国再建一个呼叫中心，而且我们有可能会建到西部的某个城市，以此来更好地支持西部大开发。”

    目前，戴尔在中国市场的占有率为8.4%，排名第四，是仅次于惠普的第二大国外PC厂商。但是，不管是迈克尔·戴尔，还是闵毅达，不管是在全球市场，还是中国市场，戴尔模式创造的辉煌已经成为过去，如今不得不面临越来越多的挑战。这种挑战来自于正在发生的消费变革，也来自于戴尔自己。

    总裁危机

    多年来，戴尔模式的研究者们一直津津乐道于戴尔的供应链、现金流、信息流等核心要素。不过，谁也不会否认执行力在戴尔模式中的分量。而人，自然是执行力的关键。戴尔内部有一套完善的人才机制，不过，戴尔模式中的这个核心要素正在面临挑战。

    从戴尔1998年进入中国到现在的10年间，已经先后有5个人从中国区总裁的位置上离开。闵毅达的位置看来并不好坐。

    戴尔中国的第一任总裁陈大伟尽管在任上一年取得销售额的数倍增长，但由于利润增长不尽人意而离开。后来上任的黎修树马上就转换了对销售人员的评价体系——每一份销售合同实际利润的增长成为高达50%权重的......More↓↓↓