从适应现在到引导未来

　　由于当今世界的商业环境及游戏规则已经发生革命性的变化，从根本上动摇了以往的商业逻辑，调整、再造和创新是企业的必然之选

　　当今世界唯一不变的就是变化，商业环境越来越动荡，不确定性越来越大。全球化和网络化不仅彻底改变了市场的游戏规则，也在相当程度上颠覆了先前经营的约束条件和边界条件。企业将在新的时空范围内配置资源和整合资源，速度、个性化服务和“大规模定制”将成为有效的竞争手段和管理利器。

　　从国内来讲，我国已进入改革发展的关键时期，经济体制深刻变革，社会结构深刻变动，利益格局深刻调整，思想观念深刻变化。随着改革开放的深度推进，各种矛盾表面化、公开化、尖锐化，而且价值取向多元化，主流价值边缘化，对变革的推行和落实，比以往任何时候都更加重要，难度也更大。

　　“变”是硬道理

　　变革的英文为“change”，中文的翻译有革新、变迁等，变革的概念一般而言大致可分为计划性及非计划性，然而，一般于组织中所关注的大多为计划性的变革过程，因此与革新（innovation）的概念相似；另外，与变革（change）相近的概念则有再造（reinvention）、发展（development）、演化（evolution）等，但就变革（change）本身的意义而言，是一种状态转为另一种状态的“自然改变”，其改变的可能性并不只是积极正向的改变，也包括了负面或非计划性、非预期性的改变，可是对组织而言，当然是希望朝正向积极的方面改变。由于当今世界的商业环境及游戏规则已经发生革命性的变化，从根本上动摇了以往的商业逻辑，必须对企业既有的、视为当然的基本信念进行相应的批判性审视，促进基本信念的重大转变，使组织里的每个人都开始关心“做正确的事”而非“把事做正确”。调整、再造和创新的根本目的，是要不断地矫正轨道，使企业永远向着正确的方向，而并不是如何在现有的轨道上跑得更快。

　　当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈发无法因应经营环境的变数时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达成企业顺利转型。

　　有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症候：

　　——企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益。

　　——组织不同部门的冲突加剧，冲突造成部门本位主义取代团队合作。

　　——组织决策权力集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过。

　　——组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习。

　　企业如果有上述四种负面现象，就必须进行组织变革管理，否则容易被市场淘汰。

　　变革管理的三项基本方法为：

　　——解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。

　　——改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。

　　——谋定而后动：先确定变革策略，拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。

　　为什么变革容易“流产”

　　正应了一位法国小说家的名言——“改变的事情越多，它们就越是维持不变”。

　　很多企业的领导者都希望在准备推行变革之初就能够预计未来所有可能发生的事情，使他们可以作好充分的准备。但是，当变革发生后，他们却发现以往所期望的结果和愿景并没有出现。相反，没有预见到的困难和麻烦却接踵而至，这难免令人沮丧，失去信心，甚至有些人还认为一开始就不应该推行这次变革。

　　变革通常是复杂的、耗费大量精力的，有时甚至是痛苦的。现实表明，变革大多要面临重重困难，甚至最后以失败告终，或只取得了部分的成功。

　　调查显示，在大部分组织中，三分之二的变革项目会失败。要管理变革的确不容易，其中部分原因在于，人们对于什么因素对变革成败的影响最大还没有一致的认识。如果让5位高层管理者指出一种影响变革项目成败的关键因素，你很可能会得到5个完全不同的答案。

　　近几年，许多变革管理大师都把注意力集中在一些软要素上，比如文化、领导力和激励。这些要素对于成功固然重要，但是仅仅管理这些方面还不足以实施变革项目。研究发现，现在缺少的是对变革管理中那些不太时髦的方面的关注，即对硬要素的关注。公司如果忽视了硬要素，变革计划根本就无法开展。

　　一项研究显示，变革项目的成败与四大硬要素存在着稳定的相关性。这四大硬要素分别是：项目的持......More↓↓↓