项目管理的执行力
2007/8/1 来源:软件世界 作者:廖明镜 张 莉


  执行力,就个人而言,就是把想干的事干成功的能力;对于公司,则是将项目管理目标一步步落到实处的能力。执行力是项目成功的一个必要条件,项目的成功离不开好的执行力,当项目的范围或计划已经确定,这时候执行力就变得最为关键。
  “上世纪90年代初国内信息界曾经有两个著名的80/20估计:80%的信息化项目都失败了,只有20%的信息化项目是成功的;在失败的项目中,80%是由于非技术原因导致的,只有20%是由于技术原因导致的。
  今天,业界普遍认同的成功率估计为30%,即成功与失败变为“三七开”, 两个80/20估计也变为两个70/30估计。尽管成功率估计上升了10%,但失败率还是很高的。”看了这段话,人们不免会产生很多的疑问:为什么这么多的信息化项目都会失败?是什么原因导致了这些项目的失败呢?问题出在哪里?由谁来承担这些责任呢?
  项目管理虽然没有非常高深的理论,但要真正实施起来,也绝非易事。一个典型的项目基本可以划分为启动、计划、控制、执行、收尾五个过程。而系统集成公司实施项目管理,强化项目的执行力,可以说是贯穿于项目的整个生命周期。笔者根据自己的项目经验,总结过去失败和成功的例子。认为失败的原因可以归结为以下几个方面:
  第一,环境因素。
  公司的政策方针。例如,“进度第一,质量第二”的公司,容易造成为了赶进度,抢时间,要求某某日期之前一定要完工。把项目的质量放到一边的后果,结果造成软件产品的多次返工,反而增加了成本,延误了进度。
  公司文化因素。金字塔型结构的层级组织,层次过多、传递信息的渠道单一而且过长,反应迟缓;各职能部门间相互隔离,信息流动受边界的限制,上下级之间的信息传递常常扭曲、失真,按照旧的组织架构,在某一组织机构中有固定位置的人只能在该位置上执行固定的职能,层级管理体制显然不能适应项目管理的需要。
  第二,计划因素。
  几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象:一是项目计划的制定不够严谨,随意性大,可操作性差,因而实施中无法遵循(如项目计划过于粗略,落实不足),没有做到任务、进度、资源三落实。
  二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划,甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式,其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划比对)和控制不足,不能维护项目计划的严肃性。
  第三,执行因素。
  一是项目经理没有持续地跟进、跟进、再跟进。大的方面是:对公司政策的执行不能始终如一地坚持,常常虎头蛇尾;小的方面是:有布置没检查,或检查工作时前紧后松,跟进不力。
  二是制度出台时不够严谨。有些方案没有经过充分的论证就出台了,缺少针对性和可行性,或者过于繁琐不利于执行,结果导致政策变换比较频繁,连续性不够。
  三是在执行的过程中,业务流程过于繁琐,形式的东西增多,常常更加注重形式、更加官僚化、离客户更远。
  四是在执行过程中缺少良好的方法。表现之一是沟通协调不好;二是员工创造性解决问题的能力还有待提高;三是对一些表格模版的点滴积累不够,经常性的从头开始;四是培训的有效性、针对性不够。
  五是缺少科学的监督考核机制。
  针对这些方面的原因,为保障项目实施过程中的成功,笔者认为以下四点是不可缺少的部分。
  一、真正理解项目经理的角色,创造良好的组织氛围,从而成为项目进行过......点击查阅全文......↓