医药企业客户分级管理
2007/8/1 来源:AMT前沿论丛 作者:张 萍


  某医药制药企业,新上任的营销总经理汪波彻夜难眠。
  公司去年的销售额上看上去还是不错的,但细细来看,好像出的问题又有很多:营销体系混乱,根本谈不上有绩效体系,骨干员工离职率颇高;没有市场管理,销售来统一跟进客户,各种信息如销售活动、客户动态也报了上来,杂乱的在好多个表里存着;最重要的是净利润很低,销售费用只增不降,虽然有完整的费用申请与报销管理,但却没人说得清这个钱该不该花。
  汪波决定大力整顿销售队伍,把这些情况做个革新。决心是有了,公司的老总也是支持的,不过麻烦的事也随之出现,中层普遍认为:汪总的意见对,汪总总结的问题确实存在,如果能解决,今年的销售队伍会有一个新气象。可是在如何做革新上,大家的意见却统一不起来,讨论来讨论去,难以达成共识。
  甲说该去建绩效体系,好好地把客户潜力挖一挖。这么多年的客户关系了,有些客户销售肯定没有顾上,年底理货,有时连数都对不上。此话有道理!绩效体系直接决定了销售士气,也能让有才干的人出来,留住骨干员工。
  乙说这个市场工作不应该让销售来做哪,下边的销售抱怨一直就很大,客户关系维护一直都没什么钱可以花。该花给大客户的钱上不来,小客户身上花钱也没什么太大的作用。有些投出去到终端,连审都不知道怎么审,花多少呢?有道理!市场工作是应该建立起个体系,帮助销售来做客情维护。不然现在的药店,现在的医院,哪有那么好的态度,哪能长期留住?
  丙说这个标准谁来定呢,什么叫大客户什么叫小客户?谈市场谈客户维护是好,问题是哪有这么多精力,怎样才能让已经工作饱和的销售去做额外的工作?有道理啊!如果每个客户都需要投入精力去维护的话,不是没有可能,但确实比较辛苦。何况绩效体系没建立起来,下边的同志也不好鼓励。
  ……
  汪波心里很苦恼,虱子多了不好捉。归根结底,哪儿才是关键呢?
  把汪波的苦恼抛开,我们来看下每个医药企业所处的环境是怎样的:来自外部的压力有国家宏观政策,有市场竞争的要求,有供应商的限制,有第三方物流,最重要的还有客户的选择。这个客户,包括了渠道客户与终端客户两个层面。渠道客户如经销商代理商,这些客户决定了产品流向市场的管道是否通畅,同时,影响了终端客户的选择。终端客户,一方面要进行市场营销的各种手段;另一方面,也要不断的进行产品创新与质量改进,来满足客户们不断提升的需求。来自内部的压力包括了企业的战略与定位,人员结构,绩效体系,部门......点击查阅全文......↓