冠军企业的多元化战略
2007/6/18 来源:《财经界·管理学家》 作者:《财经界·管理学家》

   可口可乐公司是全球碳酸饮料市场的冠军企业,可口可乐开创了这个市场,而且一直是全球碳酸饮料市场中品牌价值最大、市场占有率最高的超级冠军企业。单一的碳酸饮料业务成就了可口可乐的市场冠军地位,同时也带来了继续获利增长的难题,这是专业化经营战略所决定的。所谓专业化经营是指企业集中全部资源于某个细分行业/市场中,通常是某个四位数行业(例如碳酸饮料制造的四位数行业代码为1531)。当这个细分市场不断扩大,占市场第一位的冠军企业不仅随市场扩大而成长,而且以其冠军地位优势和资源能力优势打压竞争对手获得成长。这样一路成长下来,迟早会有一天,这个细分市场本身不再扩大,业内企业各据其位,可口可乐面临的情况正是这样,100多年来,碳酸饮料市场不断扩大,可口可乐一直是冠军企业,今天这个市场增长有限,可口可乐想继续获利增长,只有一条路可走,那就是进军其他市场,实施多元化经营战略。



相关,还是非相关?

从本案例来看,可口可乐的多元化战略有两种类型:一是相关多元化,即在饮料行业范围内,从事果汁饮料、运动饮料、茶饮料等业务;二是非相关多元化,与星巴克竞争,从事咖啡服务业务。

根据众多学者的实证研究,相关多元化的成功概率远高于非相关多元化,多元化业务的成功概率与该项业务与原有核心业务的距离负相关,即距离越短,成功概率越大。可口可乐的多元化经营战略,从行业相关性而言,饮料行业内的多元化成功概率要远大于非饮料行业的多元化业务。

再从可口可乐的历史来看,可口可乐曾经多次涉足过非饮料业务,例如电影业、葡萄酒业和养殖业,均以失败而告终。这说明,可口可乐并未形成从事非相关多元化经营的能力,那么,今天可口可乐进入咖啡馆服务业又会如何呢?恐怕也是凶多吉少,或者虽然能够经营下去,但难以获得合适的市场地位,更谈不上成为其中的冠军企业。



强者,还是弱者?

多元化经营能否成功,除上述所讲的业务选择这个“做什么”的问题外,还取决于企业“如何去做”的战略选择。从市场地位而言,企业应选择与其地位相匹配的战略,即强大者采用适合强大者的战略,弱小者选择适合弱小者的战略。

可口可乐的强大是在全球碳酸饮料市场上,而在其他非碳酸饮料市场或咖啡馆市场,可口可乐却是一个弱小者和后来者。在不同市场上的不同市场地位,决定了可口可乐必须同时采取两种性质不同的战略,即在碳酸饮料市场采取强者战略,而在其他非碳酸饮料市场和咖啡馆市场采取弱者战略。

从本案例的内容来看,可口可乐在非碳酸饮料市场采取的正是弱者战略,从某个区域市场开始,推出某种新产品,在占领这个市场之后,再进军其他的区域市场。但是,可口可乐在咖啡馆服务市场采取的却是正面直接进攻战略,在咖啡馆云集的区域,其中还有五家星巴克咖啡馆的加拿大温哥华的约克维尔地区,开设自己的咖啡馆,直接向星巴克发起正面进攻,这显然不是一个后来的弱小者所应该采取的战略。

可口可乐的未来取决于一方面在全球碳酸饮料市场采取强者战略,继续巩固冠军企业的市场地位,千万不可出现战略失误;另一方面,在非碳酸饮料市场和其他市场上,采取弱者战略,从建立某个产品和地区根据地......点击查阅全文......↓