张怀刚 焦 晶
一个商业上的持续成功者该如何在一览众山小时成功地约束自己?
如果世上真的有“后悔药”,宗庆后或许会毫不犹豫地买下,以期从巨人达能的咽喉里夺回娃哈哈品牌,为此,他甚至不惜以“拼命”为代价。要知道,从娃哈哈品牌诞生发展至今,宗庆后已经精心培育了20年。
但是,情况或许不容乐观。从4月3日以来,尽管他成功地发动了媒体攻势,让“达能强购娃哈哈”事件世人尽知,并获取了无数人的支持与同情。但是,达能那把“诉诸法律”的利剑,还是让他难以坦然处之。事实上,5月9日达能已经公开声明正式启动程序。
11年前,娃哈哈一次轻易的“以身相许”,令宗庆后一直如梗在喉。既然不舒服,那就另谋出路摆脱吧,不成想,又中了老到的达能的“欲擒故纵”之计。
如今,宗庆后的背水之战,一步步把自己和达能逼到了“悬崖边上”,但是,尽管一向心思缜密、大胆强势,尽管面对达能启动程序对付娃哈哈非合资企业时,宗表现得仍极为镇定。但这位62岁的老人,已确实难有其它的上上策了。
有意的失误?
宗庆后确实拥有独到的商业眼光以及缜密的心机。
1987年,当他带领两名退休教师、靠14万借款创办娃哈哈的前身——杭州市上城区校办企业经销部之后不久,就想到了向国家工商局商标局申请“娃哈哈”品牌注册。更令人称奇的是,为了防御其他企业注册相近商标,宗庆后还想到一招,他同时注册了“娃娃哈”、“哈娃娃”、“哈哈娃”等三个“防御性商标”。
到1995年,娃哈哈的品牌价值已经达到了一亿元。
然而在1996年,这个强人在与达能的合资中,“居然”同意将“娃哈哈”商标权转让给娃哈哈与达能合资的公司(后改为使用权转移)。对于滴水不漏的宗庆后而言,这似乎是个难以原谅的“过失”。
宗庆后何出此举?
其实早在1992年,宗庆后就开始着手解决另外一个问题要对100%国有性质的娃哈哈集团“改制”,间接实现宗庆后及其创业团队对集团资产的所有权。但几年下来,多遭变数,致使与达能的合作,逐渐演变成为一条重要的通路。1996年2月29日,宗庆后答应了达能的商标转让条件,即如今让他无比懊恼的——中方要使用娃哈哈商标,必须经过合资公司董事会通过。正是宗的这一让步促成了娃哈哈集团与达能的合作。但最初,在几家公司共同成立的合资企业中,娃哈哈与达能持股比例等同,均是49%。可不久后,由于达能接受了另外一家合作者百富勤公司的股权转让,增加了关键的2%股权,成了控股方。
此后,宗庆后不得不面对这样一个现实:10年来,达能在娃哈哈仅投资了1.7亿美元,连买设备建厂房的钱都不够,全靠娃哈哈的资金在周转。而这10年来,达能已获分红3.8亿美元。
当然,宗庆后也同样在这次合作伊始就做好了“防御性规章”。这就是他与达能著名的“约法四章”:品牌不变;董事长的位置不变;退休职工待遇不变;45岁以上职工不许辞退。由此不难看出,宗庆后其实还是预料到了百富勤退出、达能控股的结局。
但这个强人或许自信能够处置得当,因而义无返顾地在合资协议上签下了自己的名字。
随后10年中,宗庆后果然凭借其在娃哈哈多年的威望、强硬的作风,一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。他回顾说:“合资之后,达能曾向娃哈哈派驻了一个搞市场策划的、一个搞技术的,都被我赶走了。因为我觉得他们完全不懂中国市场,所以就不甘心听任达能摆布。”
1999年,宗庆后还和中方决策班子商量决定,由职工集资持股成立的公司出面,建立一批与达能没有合资关系的公司。到了2006年,这些非合资公司的总数发展到了61家,总资产达到56亿元,当年利润为10.4亿元。从某种角度上看,这些非合资公司几乎堪称宗庆后大胆与强势的终极产物。
不知宗当时是否预料到,这一当时看来极其“智慧”的做法,会在日后给他带来如此大的麻烦。
强势的另一面
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