《母子公司管控109问》第九章 人力资源管控7

   第七节 委派子公司人员选拔与管理



佟先生的朋友邓先生这段时间正在为公司问题犯难，听佟先生说咨询顾问对公司管理很有研究，他提了一个问题：

我们是一家国资委直管中央企业，有个老大难问题一直没有妥善解决。从1999年开始实行委派会计制，但实施效果总不能令人满意，比如，下派会计与分子公司经理相互勾结，私设小金库屡有发生。怎样才能加强对委派人员的管理呢？



正好小林回公司整理资料准备出差，他看到这个问题：

依据母子公司管控模式的不同，人力资源管控所涉及的广度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人员有以下对象：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。



如何管理委派子公司的人员了。这一直是母子管控的一个难题。

一般而言，对于分子公司中层，按照分级管理的原则：多数部门由子公司自行考核；少数关键部门的考核，总部的相关部门需要更多地介入，这时，子公司部门经理需要向子公司高层和总部相关部门两方汇报工作，最终的考核是两方意见的综合。相应地，总部也更加关注这少数部门经理受激励的程度。下派人员中财务人员是很重要的一类人，在分子公司中可担任财务总监、财务经理和主管会计。总部希望他们能代表集团利益加强对分子公司的监管，强化资金管理、规范财务核算、细化成本管理从而降低财务风险。但在实践中，他们经常会与子公司经营层串谋，向集团隐藏真实的经营情况和财务数据，损害集团利益。其中的原因很明显：他们日常的直接上司是子公司经营层，为了自己切身安全和利益，在子公司经营层的意愿与集团指令出现矛盾时，服从前者的风险更小。类似的情况同样也可以发生在非财务类委派人员身上。

如何管理委派人员，减轻这种情况的危害，可以从以下几方面入手要解决好这个问题：

1） 委派人员的任免调配方面。

总部对下派人员统一任免，下派人员同时被子公司和总部考核，具体的权重视具体情况而定。对于在子公司任职3年以上的下派人员，总部可以考虑轮换到其他分子公司去，减少子公司演变为“内部人控制”的风险。

2）制定相关管理政策，向子公司和下派人员明确双方的权责。以下派财务人员为例，除拥有一般的会计核算权外，还需赋予会计事务监督指导权、财务收支审核把关权、资产监督管理权、重大经济事项参与决策权、参加和列席有关重要会议权等六项特别权利。

3）畅通沟通渠道。除了日常的经营信息及时报送外，总部应该要求下派人员定期去总部述职，这种述职限定总部少数人参加。述职是对下派人员考核的重要组成部分；