《母子公司管控109问》第七章 集团总部的功能与运作2
2007/5/18  作者:白万纲

   第二节 集团总部的集权与分权



老谢开始策划集团总部的改革了,但是他不久发现了新问题:

作为一个大型企业集团,集团总部一般应集中哪些权利?职权在各层级之间又该如何划分?

小林是这样回答老谢的:

亲爱的老谢,在讨论这个问题之前,首先让我们来看看母子公司的关系吧。在母子公司管理中,不管母子公司构成关系(资本型或混合型)存在何种形式,出资者(母公司为主要出资者)为实现资本收益最大化、投资风险最小化,母公司对子公司在资产管理方面主要采取集权式管理,子公司仅负责投资项目的实施,而且在项目实施过程中,一方面接受母公司战略投资中心具体日常事务的微观监督管理和评估,另一方面,还要接受母公司董事会投融资委员会/财务管理委员会的宏观监控和评估。

现在我们可以清楚的知道,出于资本收益最大化、投资风险最小化目的的考虑,集团总部一般集中的权利会包括如下六个方面:

①、 战略管理权力的配置

集团战略决策和管理是集团总部的主要职能,属于总部高度集权的管理,在具体战略管理中,集团总部同子公司职能分工基本如下表。



目前,国内外企业集团一般采用“战略制定———战略执行———战略评价”模型。但是,从现实看,中国的大多数企业集团还应该将“战略准备”纳入到模型当中,具体包括战略思想的准备、高层管理团队准备和基础管理准备。否则,战略制定仅仅是流于形式,而不可能在现实中实施,更无从谈起在实施进度发生偏差时进行及时评估和采取补救措施。实际上,真正做到战略的实施监控,不仅需要一支高素质的专业战略管理团队,还必须有扎实的基础管理做支撑,具体包括管理流程、基础业务流程、职位分析、关键考核指标体系以及激励措施等。

已经有100多年历史的可口可乐公司,并没有什么可以引起轰动效应的创新或高技术发明,在80年代以来,可口可乐所在的软饮料行业面对的情况是,人均软饮料消费在国内和国际市场只有3%和8%的增长,面对这个状况,可口可乐重新设计了企业战略,实行价值链管理,重新选择客户群。

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