微利时代的生产商们必须重新审视利润来源，摆脱对核心产品销售的依赖，在“剃刀加刀片”这样的创新商业模式中发现新的机会
104年前，吉列推出带有抛弃型刀片的安全剃刀被证明是一个伟大的成就。以数量而论，如果评比全世界哪家厂卖出去最多的刀，如果吉列认了第2，恐怕没有谁敢称第1。搞推销出身的金·吉列是个营销天才，极善于把握消费者的心理，一开始就制造了一种“赔本赚吆喝”的假象：吉列的销售方式是，将一把剃刀（带一枚刀片的剃刀架）的零售价定为不到其成本的1/5，这一价格在消费者看来怎么说都占了大便宜。然而，吉列剃刀只能使用吉列发明的专利刀片，消费者每次购买剃刀，必须买刀片，吉列把刀片定价为5美分，而实际成本还不到1美分。对消费者而言，一个刀片可以使用六七次，每次刮脸成本不足1美分，这是去理发店刮脸价格的1/10，消费者当然趋之若鹜。
还有个类似的成功范例，全球最大打印机制造商惠普为了获取高利润墨盒的市场份额，一直将喷墨打印机的价格保持在低水平线上——业内人士透露，惠普打印耗材的利润可以高达50%以上，其中低端商用墨盒、打印纸以及喷打和激打调色剂的毛利率更是高达60%。
事实上，很多消费品行业的企业，特别是耐用消费品企业都能从类似的战略中获益。随着创新周期的日益加快、亚洲企业的强势进入、不断整合的零售商，以及私人贴牌产品的不断增长，家用电器、电子产品和其他耐用消费品的生产企业完全可以采用这样“剃刀加刀片”模式发现新的机会。
重新定义消费者
重新定义消费者是重新定义业务的一种方式。以家用电器为例，部分制造商仍然认为核心顾客是具有长期持续关系的销售他们产品的零售商，而不是购买他们产品的消费者。因为消费者通常每隔3年才会购买1台主要电器，所以制造商和他们的关系是短暂的。如果消费者需要服务的话，通常是由零售商或者授权独立服务供应商提供。但是，正如许多消耗品生产商发现的那样，由于消费者使用和升级他们所购的产品，他们的收入流产生了快速增长和巨大利润。
例如，洗衣机和烘干机每年在世界范围内的销售收入接近280亿美元，但是机器所使用的洗衣消耗品每年的销售额超过380亿美元。此外，消耗品与机器相比利润率较高。在2004年，宝洁公司从织物和家庭护理类产品所获得的净利润达到22亿美元，这些产品都是使用在由博世、伊莱克斯、通用电气、LG电子、三星以及惠而浦等公司制造的洗衣相关设备中。但没有一个上述品牌的企业成功地获取到持续消耗品所带来的利益。相反，惠普通过对其打印机墨盒技术申请专利以及将使用原装墨盒作为质保条件，从下游利润中大大获益。打印机本身只占到机器使用生命周期中所有利润的三分之一，而其他的三分之二是由墨盒创造的。
类似宝洁这样的企业并不满足于从消耗品中获得利润。越来越多的耗品制造商和大型零售店也都开始角逐耐用消费品市场。例如，宝洁在短短4个月内凭借其替代传统扫帚的产品Swiffer，获得了拖把和扫帚产品25％的市场份额。3年之后，Swiffer和它的相关产品的销售额累计达3.15亿美元；与此同时，乐柏美传统拖把和扫帚的销售额却下......More↓↓↓
