岁末年终，又到了
绩效考核的季节。
甲君以往的工作表现平平，但他所负责的业务区域，这一年来的市场大好，业绩因此突飞猛进，个人绩效表现优异；乙君认真负责、工作态度积极，向来的业绩表现都不错，为人处世也都受到上级及同事的赞赏，公司对其的认同感也相当高，但无奈这一整年的业绩数字，受到众多因素影响，一直无法有所突破。
如果你身为这两位员工的主管，这一年的绩效成绩该如何评定?评定标准是以该年的业绩表现，还是以未来发展潜力为准?
结合策略才有最大效益
谈起绩效管理，大家都知道重要，但对结果却并不满意，因为我们都只是过份强调短期绩效考核的结果，却忘记了绩效管理的真正涵义。目前大多数企业对绩效管理的认知，还停留在传统绩效考核的阶段，殊不知只有用结合“绩效”与“企业策略”的“策略性绩效管理”，才能让企业经营效益最大化。
问题是，如何让绩效管理指标与企业策略做深度连接?企业经营者和
人力资源管理者都希望，每一位员工都能深刻体会到自己是企业策略实现的重要推手，但真正落实起来，策略性绩效管理似乎犹如水中月、镜中花，看起来很美，做起来却很难。
策略性绩效管理是以策略为导向的绩效管理系统，主要是让企业经营者与员工在制定
目标时，通过全方位思考及全程参与，让各项计划、
组织、领导和控制等所有管理活动相互之间具有关联性。也就是说，整个目标制定的过程，以公司策略为中心开展；再根据业绩管理制度对上一个业绩周期进行检查，对相关负责人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力分配。
绩效管理中的策略选择，是一个非常重要的阶段，也是连接企业策略与绩效管理制度设计的关键一环，脱离了这一环节，绩效管理往往难以与策略结合。除此之外，在策略性绩效管理的过程中，策略选择的过程不可忽视，而且必须要高层高度重视与参与。
建议企业不妨将策略目标图像化、聚焦化、明确化，对于策略方向的选择及指标的选定，必须通过
团队之间的相互讨论，最后达成共识。再根据下一年度公司策略制定公司级指标，依此分解指标到各部门，再分解到各个员工。这种由上而下层层分解的指标，由上往下逐步完成，自然就可以达到公司策略目标。
绩效管理三层次
从人力资源管理的角度，到底该如何做，才能让策略性绩效管理能够真正在企业中运行，并落实到每个人工作中?首先，必须清楚了解绩效管理的层次。
绩效考核、绩效管理和管理绩效三者之间的差别，主要是从组织承诺层级及对结果影响程度两个层面来区别。
绩效考核是利用考核达到企业效益，运用年底考核作为尚方宝剑，强制员工听话，以达到公司对员工的工作要求及期望。绩效管理则强调运用目标设定及反馈，运用相关工具明确定义工作内容及衡量工作绩效的标准，并根据绩效完成程度给予员工一定的奖励及反馈，例如加薪或职位晋升等。管理绩效的层次最高，希望通过员工承诺达到企业目标。
三者之间由低到高，阶段不同、层次不同、意义也不相同。绩效考核和绩效管理强调用硬性手法进行管理，管理绩效则运用愿景塑造的软性方式，让员工认同公司目标，知道自己工作内容与公司目标的连接程度，也知道自己在完成公司目标的过程中，可以做哪些具体的贡献。
对企业来说，要的是一群能对组织绩效认同的员工，当员工对组织的承诺越高，对结果的影响也就越大，这就是运用管理达到组织绩效的真正目的。前面
案例中，到底绩效评定时该如何评定甲君与乙君，答案取决于你要的是绩效管理，还是管理绩效。
由否定抗拒到理解接受
推动绩效管理最难的问题，还是大家对绩效的认知和心态。
公司高层不全力支持，只是把绩效评估作为判断员工优劣的工具，与发放薪资的手段，而没有把它提升到策略的高度来认识理解它，使之处于尴尬的境地。
中层管理者通常会认为这是人力资源部门强加给他们的额外工作负担，认为自己进行绩效管理纯粹是为人力资源“打工”，完成人力资源部的任务，而没有认识到绩效管理的重要性，在于能改进部门和员工的绩效，也让自己可以专注在必须做好的事情上。员工则认为所谓的绩效管理，其实是
老板对付员工的一种控制手段，是形式主义，因此提不起兴趣。
甚至许多人力资源部门也把绩效管理视为心中永远的痛，在实施上表现得比较被动，如果没有高层催促或提醒，他们宁愿放弃这个看来是鸡肋的管理方法。
如何让大家对绩效管理与考核由最初的否定、抗拒到尝试和理解，再发展到一种实际的承诺，由被动变为主动，进而发展成为一种群体的学习，是一个艰
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