联想绩效管理:巧走平衡木
2007/3/1 来源:卓越管理 作者:张一君


  
  “绩效管理”这个幽灵无时无刻不骚扰着每一个员工,在人力资源和部门经理的心里更是留下了难以磨灭的“阴影”:如何将绩效评估的目标设立得更科学?如何让评估的过程更流畅和透明化?如何既顾及短期绩效的达成,又能保证企业和个人的业绩及能力的持续增长?如何将评估从被动、被监督转变为员工主动的改进?联想通过各种手段和方式混搭而成的绩效考核方法,也许极大地发挥了绩效考核制度本身的灵活性,也在一定程度上逃离了伴随着该制度而生的削弱团队协作、消减创新精神,甚至颠覆企业文化等弊端。请看本期案例——《联想绩效管理:巧走平衡木》
  
  如果你看到联想的绩效考核表格,一定觉得不太规范,甚至有点乱,但这正是联想的特色绩效管理。
  
  双指标体系共存
  夏伟(化名)刚到联想集团一年多,是研发部门的一名普通员工,春节前经常无所顾忌的傻笑。原因很简单,快到年终考核了,自己觉得业绩很好,能得到很好的奖励。然而等到结果出来时,夏伟的喜悦骤然少了许多:激励并没有他认为的那样高。
  更让夏伟不能理解的是,另一个研发团队的张帆(化名)开拓的新项目没有自己多,绩效成绩竟然比自己高。夏伟觉得奇怪:公司的报酬不是和业绩直接挂钩的吗?
  满腹疑问的夏伟找到了人力资源部门,得到的解释是,虽然夏伟开拓的新项目多,但团队整体的开拓成绩平平,所以综合起来这一项的成绩不高;而张帆的新项目开拓虽然没有夏伟强,但其团队成绩高。眼下,团队成绩的权重比较大,加权之下夏伟的成绩确实比张帆少了些。
  这是联想绩效管理平衡的措施之一,对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲,联想认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务,团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。而对于类似于指标极其明确,甚至很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门,联想则尽量考核到人。比如说华东区的年度销售任务,通过层层分解,每个销售人员的目标都非常明确,集团无需再为某个销售团队设立考核指标,直接到人反倒更直接明了。
  联想集团华东区域总部人力资源总监曹金昌觉得这样看似混乱的双指标股票能共存正是联想在指标设置环节的特色:“设置指标其实是绩效考核的关键,联想也遭遇过很多因为指标不清晰、不个性而带来的麻烦。慢慢地,我们摸索出了一条道路,在设置指标的时候尽量做到全面。”
  曹金昌所说的全面包括四个方面的内容:一、根据不同的业务设置不同的考核指标;二、尽可能的定量;三、指标的界定一定要十分清楚,描述也要让员工看得明白;四、设置指标时一定要和员工进行......点击查阅全文......↓