《平衡计分卡与战略管理》第一章 中国企业集团战略执行力提升5
2007/3/22  作者:秦杨勇

   小结

集团化管理是中国企业规模化发展的必由管理之路,而集团管理问题的本质实际上就是战略执行的问题。与母子公司管控不同的是:集团化管理不仅仅包含了母子公司管控,还包含了分子公司管理能力提升、企业群协同关系研究等内容。而就现阶段而言,中国企业集团化发展的重点问题是前面两个方面的内容,片面强调任何一个方面的重要性都将误导中国企业偏离集团化发展的正确轨道。

我们回顾中国企业管理的发展历程,中国的企业家们几乎没有什么时期象今天一样重视企业的战略。在企业战略规划的管理需求在中国企业掀起时,西方的战略领域权威人士几乎都开始赞同一个观点,那就是:战略管理,执行是关键,也更具有挑战性!因为他们开始意识到:坐在那里正确地规划自己的战略很难,但是成功地执行战略却更难。

战略执行既然如此重要,那么如何提升企业战略执行力?如何提升集团的战略执行力?

佐佳(Z.M.C)咨询公司经过多年的观察与研究发现,众多中国企业在战略执行过程中表现出来种种现象,折射出中国企业现阶段急需解决下面三个方面的管理问题:

ü 如何实现战略“精确制导”(目标与责任)?

ü 如何提升战略执行的愿力(愿力)?

ü 如何提升战略执行的能力(能力)?

我们将中国企业集团化发展征程中的战略执行力描述成一个公式:

战略执行力=目标与责任+愿力+能力

上述公式中任何一个要素的缺乏,都可以导致集团整体的执行力不佳。因此提升企业战略执行力的解决方案,主要围绕上述三个要素的构建。其基本理论框架为:在明晰企业战略,母子公司管控模式澄清的基础上,通过整合BSC等工具的导入、企业流程的优化、组织的澄清、人力资源管理与企业文化的建设,来提升集团化发展企业的战略执行力。我们可以将上述对策分为五个相对独立却又紧密联系的变革模块,而在这其中,BSC、KPI考核、MBO、利益相关者计分卡等整合工具则是一个最为核心的管理工具:

中国企业集团化发展历程中战略执行力的提升可分为以下六个重要的步骤:

第一步 变革前期的准备工作

第二步 界定母子公司控制的基础

第三步 战略梳理

第四步 总部功能定位研究与母子公司管控模式界定

第五步 设计以BSC等核心工具的管控运作机制

第六步 设计以BSC为核心工具的分子公司内部管理机制