《平衡计分卡与薪酬管理》第二章 战略地图5
2007/3/12  作者:秦杨勇

   ü 第二步 寻找财务目标实现的关键驱动因素并设定目标

完成财务性目标设定后,就可以寻找财务目标实现的关键驱动因素。为了使你对财务目标实现关键驱动因素分析实际操作能有所直观认识。我们假设你公司财务目标实现驱动因素的分析是从销售收入增长、成本费用总额、流动资金周转三个方面展开。

1. 如何实现销售收入的增长

在这里你需要把销售收入增长目标与你公司的市场战略相链接。你首先要引导你公司所有高级经理结合前面战略分析的结果确认一个问题,那就是:你公司所锁定的客户是谁?在营销中,这实际上是客户定位的问题,它也是营销管理最核心的问题。

所谓客户定位,是指寻找你公司的目标客户,并为你公司的产品找到一个与其它竞争产品相比,具有明确、独特而又恰当的位置。也就是说,客户定位要在目标顾客信中形成一种特殊的偏爱。 因此,客户定位的实质是要想办法找出本企业产品与其竞争对手产品之间的差异——这些差异应是客户所需要的且对他们来说是重要而又较少或没有满足的,并使这些差异有效到达目标客户。客户定位在营销中占有举足轻重的地位,它往往是营销的第一步。在如今的商场中,可以说,没有市场定位,就没有营销。



当你引导你公司的高级经理回答了你公司客户是谁这个问题后,你要做的就是让他们回答你们如何销售收入是如何实现增长的?在这个步骤上,战略分析阶段所运用的产品-市场矩阵图方法的结果对你们最终的确认将有所裨益。产品-市场矩阵图可能产生的组合策略可分为四个类别:

ü 新产品、老客户/市场;

ü 新产品、新客户/市场;

ü 老产品、新客户/市场;

ü 老产品、老客户/市场。

在确认组合策略后,你就根据所选择的组合策略亦推导出相应的市场战略目标:



完成市场成果度量的确认后,你要做的就是确认你公司客户的价值主张。事实上在进行客户定位时就已经进行了该方面内容的界定了。该问题的确认要求你能引导你公司高级经理回答一个问题,那就是:我们的这些客户为什么要购买我们的产品?或者说他们在购买我们产品时候关注什么?(我们将这些关注点称为"客户价值主张")。

Robert S. Kaplan 和 David P. Norton在其专著《战略地图》给出一般企业客户价值主张的分类元素:



事实上你在进行客户价值主张的确认时,应当重点考虑在你们所罗列出的所有客户价值主张中,那些是你们在战略规划期内应当重点突出的优势与短板。所谓的优势就是在客户价值主张中哪些是你公司已经达到或要通过培育达到行业一流水平的竞争优势,是价格的优势?还是售服的优势?所谓的短板是指在客户价值主张中哪些是你公司低于行业一般水平的,是产品功能?还是品牌?