《平衡计分卡与薪酬管理》第一章 平衡计分卡与薪酬管理1
2007/3/12  作者:秦杨勇

   引例:案例一:总经理的苦恼

我曾经接触了一个时尚消费品集团公司的总经理。他告诉我们:他在1998年和另外两个股东创建了这个公司,当时公司只有几十人,年销售额也不过几百万。然而中国时尚消费品的市场潜力及公司市场定位的正确性,使得他们在中国市场上初步取得了的一些成绩:公司连续六年保持了50%以上的业绩增长速度,至2002年底,全国市场的销售额已经超过人民币4个多亿,公司于2003年初成功地在海外上市,公司董事会确定并明确了集团在未来5年内的战略目标与行动计划,2003年这位总经理开始雄心勃勃地展开了他的行动:推行多品牌战略;在全国扩充销售网点,加强对现有市场的渗透与区域的市场开发;同时实行多品牌战略必然对组织架构提出新的要求,为此这位总经理成立了3个品牌管理中心,由于组织规模扩大后分权管理的需要,他还将原先的6个销售大区改编为6个销售分公司,并为其配置了相应的职能部门。

然而,让这位总经理苦恼的是企业战略的执行力受到了前所未有的挑战,这种挑战主要表现在三个方面:首先公司所有的行动计划在中基层的执行中开始走样:新品牌产品市场启动的速度远远没有预先设想的那么快,销售分公司的总经理的都热衷于旧品牌的销售(因为旧品牌销售上量后他们能获得较高的销售提成);研发中心对新产品的开发也不尽人意,技术人员对一些学术性的研发感兴趣;制造环节的成本总是得不到控制,而未来几年内成本控制将是该行业企业竞争能力高低与否的一个重要评判标准……其次他还不得不接受一个事实:在他的公司内部没有一个人能够胜任品牌管理中心总监的职位,人力资源中心在北京、上海、深圳等地的人才市场上招聘了几个月也没有寻睨到合适的人选;另外让他感到沮丧的是:销售大区的经理虽然个个都是销售的能手,个个能在销售最前线冲锋陷阵,但是他们根本没有能力来推进分公司的建设与管理,这位总经理恨铁不成钢地说:“他们都是大销售员!”。更让他担忧的是,公司似乎很多职位都存在这样的危机:中高层管理者与职位的能力素质要求不相匹配,而从基层提拔一个中高层干部却又是十分的困难。

欢迎你再次来到平衡计分卡的世界,在本书我将与你共同探讨平衡计分卡与薪酬管理的实操。在这本书中,我们将围绕三个方面的重点主题内容展开讨论:一是平衡计分卡与薪酬管理的关系;二是如何推动平衡计分卡的建设;二是如何推进与计分卡十分关联的薪酬管理的变革。与《平衡计分卡与绩效管理》相同的是,本书......点击查阅全文......↓