《平衡计分卡与薪酬管理》丛书序
2007/3/12  作者:秦杨勇

   在过去的二十多年内,中国的经济取得了举世瞩目的快速增长。而今天全球化的市场又为中国企业带来了国际市场竞争的机遇与挑战,这些机遇与挑战要求中国企业的创业者与高级经理们必须关注战略的执行。

应当说在世界范围内,管理学界一直没有放弃对战略执行的执著追求:著名管理大师彼得·德鲁克的MBO(目标管理)推动企业在战略执行领域的进步,有着不可磨灭的贡献,有人因此而评价:在彼得·德鲁克的MBO之前,企业是没有管理的;KPI考核强调从企业战略的视角,运用KPI指标实现企业战略的落地,该方法被目前大部分管理咨询公司所广泛采用;而从《平衡计分卡》到《战略中心组织》、《战略地图》、《组织协同》,则标志着BSC从一个突破财务局限性的绩效评价工具已经发展为战略管理的工具;利益相关者计分卡则强调从战略利益相关者的角度设置企业的指标,对BSC四个维度的批判也推动了BSC实操方法的发展……

上述战略与绩效管理的工具在上个世纪开始纷纷传入中国。然而中国有着自己复杂的文化背景与内部环境的挑战,回顾中国过去十年的管理咨询发展历程,我们似乎不难看到国际级咨询公司在世界发达国家能够行之有效的咨询模式,在中国却"屡战屡败"的案例,这些都是中国管理咨询业值得去反思、学习的经验与教训。因此对于战略执行的研究与运用,中国的管理咨询业必须依靠自己的力量,探索出真正适合自己企业的、具有实战意义的战略执行的操作方法与管理工具,这样才是对MBO、BSC、KPI考核、利益相关者计分卡中国之旅的最有价值推动。

企业永远是管理知识的炼狱,佐佳管理咨询公司(Z.M.C)一直致力于中国企业战略执行能力提升的积极探索,对平衡计分卡与目标管理、KPI考核、利益相关者计分卡在操作方法上的适应性进行了反思与整合,即吸取各种方法的精髓并将它们在操作中融合:我们将战略地图分析思路与利益相关者理论结合,突破四个维度的局限性;将目标管理的绩效循环与计分卡操作组合起来;将能力素质模型导入对进行计分卡补充;将KPI指标的实操检验纳入绩效管理的操作系统……盲目地寻求方法的时髦而失去实操性是管理咨询顾问的一大职业禁忌,在大量咨询案例成功与失败的经验与教训的基础上,Z.M.C根据中国企业基础管理系统薄弱的特点,对BSC、MBO、KPI考核等方法的操作进行调整,并将其与其它管理系统的变革,如流程优化、组织设计、......点击查阅全文......↓