笔者作为项目经理，刚刚完成一个地级市——C市的一个小型建筑企业的内部管理综合咨询项目，管中窥豹，感慨良多，偶发心得，与同志者共商，亦希望得到指正。
众所周知，管理咨询产生于20世纪20年代后期的美国，伴随着西方市场经济的规范、快速发展而变得家喻户晓。但在中国，管理咨询业自80年代才开始实践，不仅是一个新型的行业，而且因为中国市场经济的不完善，这一行业没有得到足够的认知。统计资料显示，国内管理咨询市场规模每年约为10亿美元左右，而美国为1600亿美元。尽管有专家预测国内管理咨询市场到2010年可达到100亿美元，但不论在绝对数量上与美国相比，还是在相对数量上与GDP相比，国内咨询业都有着不短的发展路途要走。可能咨询公司考虑更多的是如何解决企业的问题，而对自身和产品的营销考虑较少，所以了解管理咨询业的企业也较少，主动请“外脑”的企业更少。
中国中小企业严重缺乏请“外脑”的意识，这就是上述大环境所致，尤以中国的中小城市更甚。在那里，咨询还是新生事物，其处境一如20年前北大纵横在进行工商注册时遇到的尴尬情景差不多。及至你去宣传企业管理咨询，对方要么讪然一笑，调侃几句，要么装作若有所思，嘴上敷衍几句。当然，也有些企业管理者——如笔者咨询的C市这家——因为知道咨询师的学识和能力，倒是心存敬仰，但吞吞吐吐，三缄其口。最终由于与笔者的熟知关系，才道出原委。
我分析总结这位总经理的顾虑后发现，他的顾虑的的确确代表了中国目前相当一部分中小企业管理者的心态，总结起来不外乎有以下五方面：其一、请外人来咨询需要收费，自己是小企业，高价付不起，低价开不出，于是只能不作回应；其二、企业存在不规范经营行为，公之于众此地无银三百两，无事生非，况违规行为属于低级错误，诊断出来无任何意义，反授人以柄；其三、请外脑意味着自己的管理能力和水平低下，太没面子，主要是让周围圈子里的同行看不起，不妥；其四、企业经营不仅取决于当地的经济和政策环境，在相当程度上取决于方方面面的关系，这是咨询师们爱莫能助的；其五、对咨询效果确实没有底，最好有周围的成功案例，对待新生事物，自己的小公司不具备第一个吃螃蟹的勇气和条件。这样考虑的结论，只能是讳疾忌医，企业我行我素。
但我们在咨询中却发现了几乎涵盖了所有企业管理方面的问题。比如，已经制订并付诸实施的公司总体战略规划，决定了企业将在一个竞争激烈的行业打拼。由于已经将几乎所有的资金投入为固定资产，所以企业已经没有再重新审订和更改战略规划的余地。再比如组织构架，以目前十几个员工，且一半以上是新手，却想建立五部一室，其中3个部门目前是空壳，部门、岗位职责难以明确。相应的绩效考核、沟通与理解都存在着非常大的问题。在对企业的咨询中，总经理的人品得到全方位的认可和钦佩：正直、勤勉、仗义、心眼好，客户口碑极好。按理，这样的总经理所领导下的员工队伍应该热情饱满、积极性高、效率高才对，但事实上，通过我们的全方位了解，员工对总经理的管理意见很多也很大。此外，在市场营销上，也存在着致命的缺陷，甚至连员工都清楚并提出过建议。
总经理并不是一点没有察觉到了员工的思想动态，特别是有个别骨干提出要离职，他更意识到哪儿出了问题，但他还是习惯从“我”出发考虑问题，想不通。在项目启动会后的工作宴上，总经理感慨万千，希望大家理解他的苦心，讲话时甚至于眼泪要流出来了。总经理的心思和矛盾的员工心态构成了这家并不特别的小企业的管理现状。
三个月中，我们项目组马不停蹄，夜以继日，不仅全部完成了项目建议书的计划，而且超出了很多范围。此次项目，不仅我们有成就感，通过我们的咨询工作，客户公司上下有了非常深刻的共识：咨询公司来晚了，希望你们能多跟我们在一起。自然地，我们受到邀请，进行回访，并建立常年咨询顾问关系。这次咨询，实实在在地让企业上上下下感受到了企业管理咨询的巨大效用。
我们此次咨询反复强调的宗旨和原则包括：注重实效、为客户而非某个人负责、对事不对人、公平公正。这就使得我们完全能够站在最有利于整个企业的角度进行工作。所有被访谈者能把我们当成真正值得信赖的倾诉对象。管理者对员工的不了解、员工对管理者的不理解，管理者与员工之间难以相互沟通的想法和意见，客户的客观评价，包括熟人客户对企业难以启齿却希望对方明了的想法，等等，我们都能听到和了解到。这些是我们能够全面综合诊断、对症下药......More↓↓↓
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