7、战略并不是追求“综合效应”：与此相反，一定的专业化精神才是组织追求的目的，有些决策者认为企业应当小而全，它们认为“麻雀虽小，五脏聚全”，其实这往往会使企业抓不住核心价值链的培养，在产业转型期受自身资源的粘性，不能及时转变。抓关键行业流程与环节能够有效集中专业（核心）优势，从而达到对整条供应链的控制，这能够灵合系统整合外界的中小企业资源与能力优势；最大化降低企业运营成本。我认为在坚持专业化的同时应当利用确定性原理为指导：即（1）培养专业化优势（2）通过适当并购，即适当综合化，减轻环境对专业化的约束。
8、“归根结蒂”战略是一种人为活动，人仍然是战略的中心要素。首先战略是由人构想的，其次战略执行仍是一种人为活动，对战略的效果评价与效果的适宜性是由人来判断与运行的。比如企业文化，战略目标，愿景构造，组织结构，战略与战术决策，战略运行与战略控制都由人来完成。应当加强对人所演生出来的系列活动的研究，重点体现在如何有效激励战略管理人员，所以树立科学的战略观必须先树立科学的人才观。首先应当重视核心人才的识别与培养。其次重视创造一种有利于核心人才发挥技能的制度。再次加强人才的评价与监督。第四建立建全满意的报酬系统。当然也不能忽视企业资源的限制，企业应当关注那些特殊资源的识别，培养与有效利用，特别是无形资源，如智力资本，市场资本，品牌等。要绝对减少有形资源对企业的限制，有形资源要除开奖金与容易变现又能保值增值的资源。重视资金积累与无形资源与能力的加强而不是有形资源。
9、战略与战术“平行”原则。不能重视战略而轻战术，也不能重视战术而轻视战略。战略与战术的定义或确定是一个较困难的问题，例如有时候我们确定了一个五到十年的战略构想，这个构想是由基本的假设条件组成，但由于不可抗拒或没有意料到的因素强烈影响，在很短的时间内不得不改变战略构想；还有的原因是有些特定因素的快速转变，反而加速了战略进程，从而使战略从历史角度来看反而像战术。所以有时候我们并不必要过分区分战略与战术的概念，这也使我们在思考战略上采取无概念化思考比过分严格区分概念重要得多。如果要区分两者的概念来理解战略与战术的概念，我认为战略属于一系列条件判断，而战术属于判断过程，所以战略依赖战术的叠加或乘数效应，即战术是转化为战略的过程方式；而战术依赖战略的方向或路径为导向。其次战略与战术的区分受制于集权与分权，通常采用集权的组织总部作战略决策较多，而分权组织则不同，总部作的都是战略型决策，分部门作的是战术型决策。再次时间跨度，这个跨度是人为确定的，比如3年以上为战略计划。第四决策的影响面，如果决策波及到组织所有部门或多数重要部门则为战略，反之为战术。第五人为定义，如果决策者认为某一项决策是战略，那就是战略。第六决策频率与相似度，如果一项决策频率低，而且每一次作计划者都有很大不同，则为战略决策。所以两者一样重要，不能只对战略“津津乐道”，这样会进入战略盲区。
10、战略研究不断向宏观经济与微观的“人”方各拓宽：即一个发展方向是提升企业内部创新能力；一个发展方向是尽力整合外部机遇，战略研究的方法趋势向多种理论整合，交差科学将更加重要。
11、柔性战略是未来发展的方向。它需要设计可能的状态判断条件及其方法，并确定每一种状态转换条件与应对策略。因此柔性战略属于“走一步，看几步”的方式，这要求战略适可而止，抓关键转折点，要达到这样的效果就必须以预测为基础，即能预测多远，就规划多远的战略。要重视战略的误区：即战略分析的结论不能太多，这样会导致不确定性自动增大的误区，另外重点与非重点要分析得层次分明。
12、战略说到底终要转化为实践，这是一切管理不可丢掉的基本原则。实践是有代价的，所以实践之前除了系统评价外，实践之后要积极分析总结。一种有效的方法是将实践转化为一种模式，模式要求表现为一系列有序而又可以重复的活动。丰田公司的精益生产就可以为众多制造型企业积极的仿效。模式的优点表现为：（1）将实践合理的整理与总结，从而继承了学习经验。（2）重复化可以使企业按某一优秀模式快速的扩张，发挥创新成果的价值最大化。（3）模式往往是通过系统评价的，它的综合成本相对较低。（4）模式比创新容易得多。
13、战略应当在顾客，市场，竞争，技术，产品，事业范围的深入认识中产生。有效的战略就是要处理好这些基本要素及其关系，顾客决定企业的产业方向；市场决定企业......More↓↓↓
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