如何防止“帝国”的崩塌

   视角和利益不一致，导致母子公司甚至子公司之间出现了很多矛盾与冲突，用四个维度去考量三种管控模式，或许是集团企业避免权力之“争”的最佳路径



□ 本刊记者　赵敏

有人曾把大型的企业集团比喻成一个“帝国”，而这个“帝国”无时无刻不在面对各种矛盾。尤其是中国企业集团的管控问题，更是一个无论如何也绕不过去的话题，同时也是个极其敏感的话题。

在经济学中，有这样一个说法，企业集团的发展水平是衡量一个国家和地区经济实力和发展水平的重要标志。我们可以看到经济越发达的国家拥有大型集团或者是跨国集团的数量越多。伴随着中国经济的急速发展，中国集团型企业数量日渐增多，企业跨地区程度越来越高，投资控股关系也越来越复杂，这也就给集团型企业的管理提出了更大的挑战。如何对数量众多、行业跨度广泛的子公司、孙公司进行管控是这些大型集团企业时时思考、亟待解决的头疼问题。而我们的管理者，在中国的企业实际经营管理中，对如何依据本公司实际情况运用适当的集团管控模式并不在行，导致集团管理模式混乱，公司战略得不到有效执行。所以说这是个很多企业都关心的、很有谈论价值的话题。

那么集团管控为什么又成了一个敏感的话题呢？这从我们此次邀请沙龙嘉宾的过程就能看出来。当我们找到合适的集团企业，找到了适合谈论这个话题的人的时候，他们一方面表示出对这个话题的极大兴趣，而另一方面，却又表现出了重重的顾虑。“企业集团公司面临的问题其实很多，矛盾和痛点也非常多。私下切磋还可以，公开谈真的不好说！”这是一位国企老总在本次沙龙开始前的最后一刻缺席时发来的短信。这让我们更加认为，对这个话题展开深入探讨是多么的必要，通过我们的沙龙，希望能够搞清楚，这个话题为什么敏感，大家到底担心什么呢？或许找到了这些答案，也就找到了这些集团公司在集团管控方面的问题和痛点吧。

本期沙龙嘉宾

马玉良　中国集团公司促进会执行副会长

　　　　原纺织工业部体改司司长

王　颖　理实国际咨询集团董事长

李志华　理实国际咨询集团副总经理　

傅　强　智囊传媒总裁

策划人

赵　敏 《新智囊》副主编