企业危机管理艺术
2007/1/1 来源:品质·文化 作者:徐雅萍


  “巨人”倒塌、“秦池”蒸发、“三株”枯萎、“飞龙”栽地、“荷花”凋谢、“莺歌”哑然。此等名噪一时的大企业、知名品牌纷纷毁于本可避免的灾难,以及近年来闹得沸沸扬扬的日本东芝的笔记本电脑风波,人们关注的三菱“帕杰罗”汽车信任危机、爱立信“转包”事件等等,无不在时刻提醒企业界:危机无处不在,无时不有,哪怕世界知名跨国公司也不例外。任何企业的成长、发展绝不可能一帆风顺、十全十美,偶尔经历失误或出现危机也是情理之中。关键看企业如何面对,怎样处理。
  
  相似的遭遇结果迥异
  
  1982年9月29日和30日,在芝加哥地区发生了有人因服用美国强生制药公司含氰化物的药片而中毒死亡的事故。
  强生公司意识到这一事件可能对公司的形象、产品利润造成巨大影响,立即对个公司生产的800万片该种药剂进行检验,发现所有受污染的药片均只来源于一批药,总共不超过75片。最终证实死亡人数只有7人,并全在芝加哥地区。强生公司在掌握情况以后,做了如下处理:制定一个“作最坏打算的危机管理方案”,即“公司首先考虑公众和消费者的利益”;在很短时间内就收回了数万瓶这种药;将预警信息通过媒介发向全国,告诉消费者这一事实。后来调查表明,全国94%的消费者知道了有关情况。结果,强生公司获得了社会公众和舆论的广泛同情。在事故发生后5个月内,该公司就夺回了该药原来所占市场的70%。
  1998年3月,有消费者到法院状告三株公司,称他的父亲在1996年6月购买了10瓶该公司生产的口服液,服用后引起高蛋白过敏反应,并导致他的父亲两个月后死亡,因此他要求三株公司赔偿其经济、精神损失300万元。三株公司自创业之日起,外部的风波不断(如写匿名信告状,或散布各种谣言),但这些波折公司都平稳渡过了。公司管理层得知此事后,认为又是某些同行运用不正当手段来找公司的麻烦,没有启动危机处理机制,而是相信自己的产品,准备应诉。结果,法院一审判决三株公司败诉,判定公司赔偿原告29万元,没收公司“非法”获利1000万元。判决书公布后,全国媒体纷纷介入,有几十家媒体以非常刺激的标题炒作此事,公司销售额一下了从70多亿跌到10亿,直接经济损失达40亿,间接损失在几百亿以上。产品严重积压,......点击查阅全文......↓