中铁二局开通内部理财路

    说起铁路施工行业，给人的印象就是逢山开路、遇水架桥。但从财务角度看，这一行业同样很艰辛，项目分布广，管理成本高，垫支、拖欠现象普遍存在，资金占用量大，利润率普遍较低。
   
    建国之初曾被贺龙元帅授予"开路先锋"大旗的中铁二局，现如今正成为财务管理上的开路先锋。他们大打财务管理集中牌，整合内部流程，每年节约成本超过800万元。近日，中铁二局"集团企业财务管理信息化应用研究"成果独家获评"2005年度铁道部财会学会软科学成果一等奖"。
   
    "先看财务数据再决策已经成了公司领导的习惯。"中铁二局总会计师曾永林告诉记者这样一个新变化。现在公司主要领导的电脑里都有一个"管理驾驶舱"，各种财务数据全部形成彩色的动画图像显示出来，超过警戒线会自动报警，连同并入集中管理的分、子公司财务数据都能够实时更新。
   
    "开路先锋"遭遇管理瓶颈
   
    中铁二局辖有大小会计主体700余个，财会人员1100多名。在上世纪90年代初，集团即开展会计电算化，自行开发了一套系统。但随着企业规模的扩张和经营能力的增强，以及建筑企业特有的财务管理与核算要求，单纯的财务核算软件已不能满足企业快速发展的要求。财务人员水平参差不齐，公司的很多财务制度不能落到实处。曾永林对当时的情况毫不避讳，用他的话说就是，"企业越做大，发现财务管理越发吃劲儿了。"
   
    问题出在哪里？中铁二局上上下下开始了自我诊断，并总结出五个方面的问题：一是分子公司、指挥部、项目部遍布国内外，各自建立自己的账套，数据孤立、分散，缺乏统一的对比、分析、监督、考核平台。同时，上级单位无法实时、准确了解各分支机构的财务状况。
   
    二是管理成本高。大多数项目部地处偏远地区，现场审计成本高、效率低；内部交易、债权债务虚增业务、权益变动等业务需要人工识别、调整以及报表层层汇总上报等，导致合并报表编制周期长、耗用人力大；预算指标的下达、上报等都需要手工进行，同时还需要多个单位、多个部门参与，多个领导审批等，这些环节导致预算编制周期拉长。
   
    三是上级单位无法实时了解资金存量、分布情况以及大额资金流向，尤其对异地资金的管理和监控缺乏有效信息手段，资金使用风险大；资金管理人员忙于资金的筹措，而无暇集团资金的监控和分析，导致财务风险较大；资金预算停留在手工阶段，集团层面不能适时掌握资金存量，难以保证收支平衡，融资压力较大。
   
    四是费用支出不能实时控制，既定预算不能严格执行：大量工作处理停留在手工阶段，由于缺乏集中式信息技术的支撑，财务信息不是即时反映，从而费用的控制更多的是事后审核，未将对费用的控制前移，预算对费用的控制也形同虚设，起不到控制作用。
   
    五是成本核算和过程控制是管理中的盲点：现有的财务软件数据流向是单向的、静止的，只是对企业运营结果的财务记录，不能反过来控制、影响企业的运营过程，尤其是成本控制方面，不能对施工的每个作业链进行考核、控制。
   
    集中于咫尺之内　控制于天涯之外
   
    上述问题看起来极为繁杂，但曾铁林将其归结为一点--那就是财务管理流程没有有效集中。接下来就是对症下药。自2004年开始，中铁二局集团开始与集团合作，推行集中式集团财务管理信息化建设，建立了全集团国内外所有分、子公司和项目部的财务管理信息系统，达到"集中于咫尺之内、控制于天涯之外"的目的。截至目前，该系统已成功应用到集团公司、股份公司本部、分公司、指挥部、事业部、直管项目部及子公司本部等110多个单位，可以说成效初显。曾永林将其总结为两点：
   
    一是实现了公司内部会计集中核算，统一了标准，优化了流程，大大提高了会计信息质量。通过财务管理信息系统的建立完善，实现了会计集中核算，统一了全集团的标准科目体系和财会政策；大大优化财务报告编报流程，缩短报表周期；实现远程实时穿透式查账、分析和监控，大大加强了集团财务控制的职能，对直属单位经费支出、子公司资本支出等预算的过程控制都成为现实；会计信息的真实性、及时性、准确性和完整性大大提高。
   
    二是强化了集团财务监控，实现了从核算型向管理型的过渡。财务管理信息系统的推广应用，有利于及时、全面、准确地掌握集团各单位的财务状况，满足集团企业垂直集中管理的要求，对生产经营和财务管理快速做出......More↓↓↓