营销咨询,现金流与客户凝聚力哪个更重要?
2006/11/1  作者:张华强

  有一位搞企业咨询服务的朋友碰到一个难题,他主持某企业的咨询项目已经有两个多月,前期效果还不错,只是近日客户老板有些不耐烦。因为在咨询整顿期间,客户的业务受到一些影响,出现了资金周转的困难,老板有些沉不住气,对咨询效果产生了怀疑。连这位从事企业咨询服务多年的朋友也承认,客户的当务之急不是内部管理问题,而是市场销售,因为象客户公司这样年销售额不足一亿,利润率较低的企业,稳定的现金流是生命线,公司首要的任务是产生强大的销量,然后才能逐步深化内部管理体系。这就给我们提出了一个问题,当市场业务现金流与内部管理凝聚力两个缺陷并存时,先弥补哪一个缺陷更重要?

  对这个问题的解答颇有些像断定鸡生蛋蛋生鸡那样的两难,在企业经营中具有一定的普遍性,我所服务的企业也曾碰到这样的情况。我所服务的企业是一个大型仓储保鲜单位,仓储周期从入库到出库为一年。由于市场竞争加剧,储户在入库时不仅不预付仓储费,反而要向仓储单位借贷资金,以扩大仓储货物的采购。可是这个仓储保鲜单位因经营失策,面临着连职工工资都无法正常支付的关口,不仅不能向储户垫付资金,连仓储设施的正常运转费用都无力承担。保鲜仓储有很强的季节性,如果不迅速解决资金问题,储户不来承租库房,过了季节,仓储设施就要闲置一年,损失可想而知。这时候有两种可供选择的方案:一个是动员职工集资,共渡难关,当储户出库时所欠款项和工资才能兑现;另一个是由第三方托管,提供周转资金。显然,第一个方案要以内部管理凝聚力为基础,第二个方案可以迅速解决市场业务现金流的问题,需要老板做出选择。

  诚然,正如这位咨询界朋友所分析的那样,在企业经营走下坡时,稳定的现金流是生命线,公司首要的任务是产生一定的销量,然后才有逐步深化内部管理体系的可能。这个仓储保鲜单位的老板选择了后一种方案,轻松解决了资金流的问题。但是当仓储设施交给第三方托管后,企业根本就没有能力阻止内部管理凝聚力的涣散,或者说它已经丧失了解决这个问题的“话语权”,因为在此期间一切由第三方说了算。对于职工来说,企业交由第三方托管就等于换了老板,对企业的发展前景难免会产生怀疑,有不少业务骨干前后“跳槽”。业务还是那些业务,设施还是原来的设施,中间有第三方“插足”,还要增加托管费用,无形中压缩了职工工资的份额,对职工心理上的打击是不可避免的,难免会人心涣散。

  那么,当现金流与凝聚力发生矛盾的时候,真的是资金流更重要吗?我们且不纠缠现金流困难与凝聚力不足之间的因果关系这样的“历史旧帐”,当这两个问题同时摆在管理者面前时,两个问题的存在虽然都很严重,但还不足以使企业立即“毙命”的情况下,如何做出取舍,与管理者的综合素质、内心信念与价值取向有很大的关系。简单说来,先重点解决哪个问题尚有一定回旋余地时,管理者心理的倾斜取决于他是遵循显规则还是潜规划。

  所谓显规则就是可以摆在桌面上的理由,按照显规则对这个问题的回答比较简单,那就是要有助于核心竞争力的形成和巩固。很多成功企业的经验正说明了这一点,例如业界流传的关于企业一把火烧光的说法的种种版本:许多成功的企业都信心十足地表示,假如企业被一把大火烧光了,只要企业的技术或配方在,只要企业的品牌在,只要职员团队在,就可以在三个月、一......点击查阅全文......↓