现代企业的人才管理
2006/10/1 来源:企业文明 作者:崔 霞 张歌旗


  选择合适的种子,植入适宜的土壤,进行科学的施肥、浇水、调节光照,必要时再进行移植,培养人才如斯。
  
  日本的松下幸之助有句名言:“松下生产人,同时生产电器。”如果我们相信每个人都可能做出卓有成效的业绩,那么,在我们面前也就不存在“人才短缺”的状态。那么,如何管理人才呢?
  
  配置人才
  
  所谓配置,就是将合适的人放到合适的岗位上。人力资源的合理配置,首先要预测有多少工作岗位、哪些工作岗位需要填补、该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员,一般可分为三种目的:
  第一是正常补充。这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充,其岗位责任明确,对于新职员的要求可比照对原有职工的要求,并不存在太多问题。
  第二是替补缺勤。这一情况与正常补充有相似之处,却又不同于正常补充。举一个例子:企业原来实行6天工作制,现改为5天工作制,企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作,这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确,但由于其职位虽是新设,而工作却以前已有,故岗位职责并不难确定。
  第三是开设新业务的需要。细分起来,其中又有两种情况,一是已设立了新的机构,其方向较明确,这样所招募的员工的职责可以预定,尽管不完善,倒也相去不多;二是其方向并不明确的新业务,这就很难列出其岗位的要求了。
  以上是岗位的情况。下面谈对人的区别。就能力而言,我们将它分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。对于任务工作,都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作,可以针对其职责侧重于现实能力,就是所谓的“专业对口”等问题。而对于岗位职责不明确的工作,像开设方向并不很确定的新业务,就需要更多地考虑求职者的潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量,将合适的人放到合适的岗位上,实现人才的合理配置。在现实中,业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点,就是“来即能战”,所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。
  但是,由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于企业发展非常不利的问题。首先,企业应是一个共同体,倘若只是硬件不变,而人员却在频繁地变动,企业就很难维持下去。第二,从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位、丰厚报酬的期望是员工努力工作的动力之一,而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望,导致员工心理的不平衡,产生一种被剥夺感,导致其积极性降低。可见,如不是为了宣传公司形象和其它特殊情况,我们还是应该把目光放在组织内部,在人才的合理配置基础上,充分发掘企业现有的人才资源,通过各种激励手段,不断培养更多的人才,从而使企业获得长足的发展。
  配置是一个基础,在做到相对合理的配置之后,在管理中要考虑的是如何激励员工,为企业创造更大的价值。
  
  合理激励
  
  激励,就是为每个员工提供一种追求与达到目标的手段,这些目标将会满足其个人的需要。
  1929年,美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥率领哈佛研究小组到美国西屋电器公司的霍桑工厂进行了一系列的实验和观察。这就是著名的霍桑工厂实验。在“继电器装配室实验”中发现,生产效率的决定因素不是作业条件,而是职工的情绪。在“面谈计划”中发现,离开感情就不能理解职工的意见和不满;感情容易伪装;只有对照职工的个人情况和车间环境才能理解职工的感情;解决职工不满的问题将有助于职工生产效率的提高。通过一系列的调查实验,梅奥等人总结出这样的观点:工作的物质环境和......点击查阅全文......↓