母子公司战略管控之焦点战略管理

　　作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事

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　　所谓焦点，当然是社会大众共同关注的、关系国计民生的事件、政策、社会现象、人物等。同理，企业的战略焦点就是企业全体员工共同关注的，关第企业生死存亡的事件、政策、价值观和人物等。企业战略焦点管理就是从战略的角度看，对企业最重大、最敏感、最关注的问题、事件或人物的管理。

　　我们来看看三星是如何把联盟做为它的管理焦点，如何从战略，组织，资源配置等多个角度立体的进行管理的——

　　三星电子是一家企业吗？当然是。三星电子只是一家企业吗？至少在LCD(LiquidCrystalDisplay液晶显示器)领域，这个韩国巨人如今集成的资源实力远远超过了“企业”这种组织的边界。换言之，要在这个领域打败三星电子，必须同时打败三星电子建立起来的战略联盟。

　　“在经济全球化中，平面显示器产业是第一个完全成长起来、并且其基本特征是更多地由知识而非物质资产来决定的制造行业。企业需要制订战略，一方面动员本国内的优势，同时也要自由地将这些优势作为杠杆，与全球内的供应商、客户建立公开和学习的伙伴关系。”美国明尼苏达大学商学院教授ThomasMutha对三星电子在LCD领域的联盟战略并不感到意外。ThomasMutha在2001年时对全球平面显示器产业进行了调查并出版了专著ManagingNewIndustryCreation(《如何建立新兴产业》，编者译)。他认为这个产业的基本特点至今并没有改变，“LCD产业是一个全球性的、知识驱动型的新兴制造产业，其竞争是由企业的学习能力、政策的连续性和反应速度决定的。新技术发展非常快，很多，又很相似，即使是行业最领先的公司也没有办法掌握全部的技术，而且设备投资非常昂贵，因此企业必须合作。”

　　事实上，LCD产业形成的是一条高科技、高投入、高风险、高收益同时也极具垄断性的产业价值链。在原材料供应环节，玻璃基板是LCD的最重要的原材料之一，而全球有能力供应这种原料的厂商只有四家，分别是美国的康宁(corning)和日本的三家公司。在中间产品制造环节，根据美国LCD产业调查公司Displaysearch的数据，2005年的全球大尺寸液晶电视面板中，日本夏普、韩国三星电子、LG-Phillips和中国台湾的友达光电、奇美电子五家公司占据了94%的产能。

　　正是由于LCD受制于人，国内才会传出TCL、康佳、长虹、创维四家电视生产商酝酿联手建设液晶面板生产线，实现产业链纵向整合。

　　与之相比，通过和价值链上每个环节的全球领先厂商组成战略联盟，三星电子不但已经依靠自身的整合能力控制了一条完整的价值链，同时也实现了联盟1+12的整合优势。这条价值链从原材料延伸至最终消费者环节。

　　在原材料供应环节，早在1995年，三星就和美国康宁公司进行联盟，在韩国设立了50-50的合资公司(即SamsungCorningPrecisionGlass)，专门生产玻璃基板。由于全球生产玻璃基板的企业十分有限，在平板化已然成为消费类电子发展方向时，玻璃基板基本处于供不应求状......More↓↓↓