驾驭变化:SGM项目中的变革管理
2006/9/1 来源:中国计算机报 作者:佚名


  任何信息化项目的实施过程,都面临人员观念的冲击、流程的转变、管理的变革。如何通过有效的变革管理和知识转移,帮助企业成功实施信息项目?如何通过信息化实现IT与业务的同步,轻松应对市场变化?SGM项目都给企业带来了有益的启示。
  
  SGM项目遭遇变革管理难题
  
  变革管理对信息化项目非常重要,因为只有通过有效的变革管理和知识转移,才能实现人员的观念转变、流程的合理重组、技术应用与业务的同步,确保信息化项目的成功实施和应用。
  如果把整个信息化项目的实施看作一个一体化的系统,那么在实施过程中的某个局部因素的变化可能对整个系统带来意料之外的变化,造成连锁反应,甚至会对整个系统造成致命的影响。为了有效地管理信息化项目为企业组织带来的变革,必须在项目实施前期、中期和后期,综合考虑相关各方面的因素,包括组织架构、员工、工作组、流程、沟通、岗位职责、激励机制、培训、文化、技术、外部环境、领导力和管理等因素,进行综合分析,并从整体角度对企业各方面的变革影响进行统一的管理,确保整个变革的过程对组织效率和员工生产带来最小的负面影响。
  对SGM项目而言,首先遭遇到的变革管理的难题是客户观念的变革。MGO是SGM从美国通用集团拿来的老系统,这个系统在国外运行了几十年,在国内也运行了近十年,而且迄今为止,MGO系统依然是汽车制造行业很先进的一套系统。但它不是开放的系统,灵活性差,且维护成本极高,也不适应SGM在国内市场的发展。因此,从客观上说,SGM必须将业务的IT系统从老的MGO系统切换为SAP IS-Auto系统,但从主观上说,让客户中的很多业务人员从MGO的观念转移到SAP,实在非常困难。有的客户甚至把MGO的用户手册拿过来对着SAP,直接要求顾问照老系统的手册来做新系统。从这个意义上说,知识转移也是SGM变革管理的一个重要部分,要通过培训和沟通来转变人们的观念。
  另外一个变革管理的问题是在技术应用升级的变革中确保技术与业务的同步。SGM是一个高度自动化的项目,长期重视信息化的结果一方面使其系统自动化程度很高,但另一方面也使其业务对信息化系统的依赖度非常高。因此,当企业的IT系统面临升级和切换时,原有的海量历史数据必须得到有效的清理和准确的迁移,从而确保技术系统的变革不影响业务的正常运行,真正实现业务与IT同步。而绝大部分国内项目失败的原因就在于不重视微型的系统数据,他们认为整理这些数据并不困难,或者认为和我有关的我就管,和我没有关系的就不管。这导致了在技术系统升级的变革中,没能实现数据和信息的有效衔接,最终使IT应用和业务不同步。
  面对这两个难题,通过采访惠普的SGM项目顾问团队,我们找到了他们应对这些难题的解决方案
  
  通过知识转移实现观念变革
  
  针对SGM部分客户很难转变观念、接受新系统的问题,惠普项目资深顾问周令坤说:“我们理解客户使用习惯了老系统,会对新系统有一种很挑剔的心态。这就需要通过知识转移来调整他们的心态,解决他们的困难。我觉得这个过程是循序渐进的,只要真诚、耐心地沟通,并让客户看到实际的效果,就能实现目标。”
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