多元化企业基层员工绩效管理
2006/8/1 来源:经营管理者 作者:王娟丽 王 濂


  许多企业在完成产业及产品多元化后,仍然沿用原来的绩效管理办法,致使员工努力的方向与企业发展方向相背离。
  
  案例
  
  A企业自创建以来一直从事计算机内存的加工生产。随着企业的发展壮大, A企业开始涉足于高科技电子产品研发物流两个产业领域,分别成立了B电子产品研发公司和C计算机零部件贸易公司,从而形成了G企业集团。
  m先生为G集团母公司A企业的人力资源部经理,G集团成立后升为G集团人力资源部的总监。m先生在G集团成立前就在A企业实行以“计件制”为基础的绩效管理,以一线工人每月完成工作量来计量他们的绩效。这套绩效管理方法在相当一段时间里曾对A企业的成长起了很大的促进作用。G企业集团成立后, m先生仍沿用A企业绩效管理的成功经验,将这套绩效管理方法在B公司和C公司进行了推广。在B公司实行以完成项目数量多少来衡量研发人员的绩效,每月由B公司的人力资源专员统计每个研发人员的完成的项目数,据此计算B公司研发人员的绩效奖金。在C公司实行以销售人员签订定单的金额来计量销售人员的绩效,每月由C公司的人力资源专员统计每个销售人员完成的销售额,据此来计算C公司销售人员的绩效奖金。
  以“计件制”为基础的绩效管理在B公司和C公司推行之后,引起了基层员工比较严重的短期功利主义行为。B公司的研发人员为了多拿项目,人人都争着去做时间短、容易出成果的小项目,而没有人愿意去做那些花费时间比较长却意义比较重大的项目了。小项目往往是技术含量比较低、创新成分少,盈利能力也比较差的项目,大项目则恰恰相反。而同时在C公司,也出现了销售人员为了拿定单给顾客不切实际的承诺、夸大产品的功能、隐瞒产品的缺陷,导致顾客投诉率急剧上升等等不良现象。“计件制”的绩效管理所引起的不良竞争导致了B、C公司员工间的人际关系紧张,难以合作。尽管G集团设定了比较高的绩效奖金,但是B、C公司的基层骨干员工流失率却一直非常大,已严重影响了B、C公司的经营效率,进而影响了G集团的长期发展的潜力,背离了G集团的发展目标
  
  案例分析
  
  在本案例中,G集团的B公司属于研发型的企业,C公司则属于贸易型的企业,与原来的母公司制造型企业A公司在经营管理方式上差异很大,从而员工的工作特点、素质和需求相差也很大。m先生简单套用了A企业一线工人的绩效管理方法来管理B、C公司的基层员工,引起了B、C公司员工的短期功利主义行为。其绩效管理主要存在以下几个问题:
  一是衡量绩效的指标单一,且与子公司运营特点和员工工作特点不相符。
  A企业是以生产加工为主的企业,一线员工为操作工,对工作技能多样性、同一性、自主性、协作要求相对低,“计件制”的绩效管理方法能激发员工的积极性和能动性。B公司是以研发为主的企业,基层员工为研发人员。产品研发是产品生产、销售等工作的龙头。研发工作是以隐性的脑力劳动投入为主的工作,研发人员拥有的知识量和运用知识的能力直接决定研发产品的质量。研发项目常常是一部分员工负责一个环节,最后整合为一个系统或方案(或......点击查阅全文......↓