对子公司管理的探讨及建议
2006/6/12  作者:梁进兵

    核心提示:一、目前集团对子公司管理中面临的一些问题 ,二、职能方面 ,三、到子公司指导、调查方面 ,四、沟通流程和处理流程问题,不搞一些形式主义和官僚主义 ,五、会议问题 ,六、执行困难或执行不力等问题 ,七、子公司的规划问题 ,八、一点探讨

  企业管理部 梁进兵

  如何处理好集团总部与子公司之间的关系,是企业集团这一企业组织形式产生以来的一个国际性难题。现结合古井集团在十几年来的多元化和集团化发展过程中的探索,来探讨和解答这一问题。

  一、目前集团对子公司管理中面临的一些问题

  1、沟通成本问题。职能管理部门和子公司虽然正常履行着双方的职责,但是在具体管理与被管理过程中,存在着沟通方面的阻碍,有时沟通成本也较大。表现出子公司对公司总部的管理方式与方法理解标准不一、畏难和排斥情绪,不能很好地相互理解和信任,存在迂回曲折的想法、行为和沟通渠道不畅等现象,这样会使双方协调、沟通造成不必要的成本。

  2、子公司决策程序执行不到位,其决策依赖性较强。一方面,许多子公司存在着对自己职能范围内的决策不能很好地开展,反而请示总部领导如何解决;另一方面,对需要提报公司总部核准或备案的决策内容,不愿意或不能自觉地去请示,往往自行决策并实施。这表现在子公司新改扩建项目不按程序或不及时请示、报告,对一些小的采购行为(如更新某个设备)反而提请公司总部决策审核的现象。这样,会出现决策责任不明,职责不清,出现问题谁都不愿意承担责任,不能很好地执行和实施决策。

  3、执行过程监控不力,执行结果有偏颇。这与双方都有一定的关系,职能部门虽然按照有关规定督促落实了,但花费在过程监控上的时间和精力毕竟有限;另一方面,各子公司对有关的执行要求理解上和执行标准上有一定的折扣,两方面的促成了执行结果的偏差。

  4、存在一定的形式主义,被动执行。子公司无论是参加厉行节约、制度学习与评审等活动,还是公司总部要求其开展具体的某项工作和任务,不同形式地存在形式上的执行,被动地应对,做在表面上的东西还比较多。

  5、职能部门和主管业务部门存在一些问题,如执行标准不一,对制度的理解程度不够,从而出现指导方向性偏差,有时让子公司无所适从。作为主管或业务部门,在要求子公司如何做之前,要掌握相关的规章制度和流程,否则会出现指导不力或错误地执行制度的现象。另外在管理方式和方法上还有改进的地方,不要做钦差大臣。

  二、职能方面

  在对子公司管理上,首先要避免政出多门,多头指挥,步调不一的问题。这就要求职能部门理清自己的管理职能,我们认为对子公司的管理主要涉及人、事、资产方面,严格按照规章制度中确定的管理内容开展管理工作,做到不漏项、不增项,该管的一定要管到位,不该管的就不要去管理。对子公司的管理应包括两部分,一是综合管理部门,如规划发展部、企业管理部,它对子公司的管理负主要责任;另一是业务管理部门或对口管理部门,如财务部、动力设备部、人力资源部等单位,这是与子公司对口的业务指导部门,更多地行使指导职能。所以,我们要区别这两个方面,才能更好地实施对子公司管理和......点击查阅全文......↓