《控制力》--不要被执行蒙蔽了双眼(4)
2006/5/26  作者:秦杨勇

文章摘自《控制力》
  即时案例戴尔战略决策与管理控制
  戴尔电脑是是一个众所周知的世界级电脑品牌,有人说戴尔电脑的成功很大程度上与其创始人迈克尔·戴尔先生个人领导能力是密不可分的。
  首先迈克尔·戴尔具有很强的战略前瞻性,他很早就意识到互联网必将会彻底改变人的生活方式,因此网络直销肯定是一种很好的营销利器。迈克尔·戴尔开始在公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法。此番努力的结果是:戴尔电脑有70%的营业额可以通过网络下单成交,公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。
  戴尔公司的成功还与其良好的供应商的结构有着直接的关系,戴尔电脑是依靠OEM模式来运营的企业,原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键,戴尔本人非常重视,他不仅派高级管理人员不断巡视这些厂家,而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次,对生产细节深究不已,有人因此将这种成功归结为戴尔员工的执行,实际上这仅仅是一个片面的看法,它首先还是依靠于戴尔的供应商选择管理体系与供应商管理的责任机制获得的。迈克尔·戴尔认为首先应当为管理者提供一个科学的供应商管理体系,因为只有建立了这种有效的控制标准才能确保选择到好的供应商;同时各种标准能否得到贯彻光靠大喊执行,或者由迈克尔·戴尔本人来进行“关注细节”是根本做不到的,迈克尔·戴尔意识到标准的执行必须需要责任机制的牵引,只有这样才能确保员工的行为与其要求保持匹配。
  下面请看执行主义的一段话“在听到自己必须亲自管理三个流程的时候,领导者们通常的反应是大皱眉头,你是说我应该对整个公司实行微观化的管理吗?我不愿意这样。他们最典型的反应通常如此。或者他们会说;这可不是我的风格,我喜欢充分放权,把权力交给那些具体负责执行的人……建立一种执行文化并不是说要进行微观管理,也不是要接触工作人员的权力……善于执行的领导者常常会从事具体的、有时甚至是非常关键的细节性工作。”
  虽然执行一再强调要求企业领导者参与执行并不是要求他们“微观化的管理”。但事实上,当一个理念在片面强调某个东西重要的时候往往实质上是在鼓励其它方面的次优化,单一地强调执行还是使得众多中国企业的老总陷入“微观化的管理”的误区。
  我们在中国大量的咨询案例证明:没有控制力作为执行前提的企业领导者根本就无法知道执行层面哪些是他要重点的控制的,哪些不是他要重点控制的。在这种情况下如果大喊“从战略流程、运营流程和人力流程是执行的核心要素”,“以执行的心态参与执行”的结果就是领导者的“微观化的管理”。我曾经接触过浙江杭州一个企业的老总,他用了将近10年的时间将自己的企业从小做大,以往创业的历史使得他形成一个管理习惯:在日常管理中喜欢“一竿子”到底,总是不放心......点击查阅全文......↓