高管轮岗冰火之间

　　继国航、南航、东航集团主要负责人调整之后，政府对中国电信业的三家重要企业：中国移动、中国联通、中国电信三大集团的主要负责人于2005年也实现了轮岗。

　　这可以看作一个政府的临时行为而不作为市场行为的一个信号。而2005年下半年，联通内部对人数众多的高层实施轮岗，虽然部分出于“一朝天子一朝臣”的考虑，但目标却是明确的：利用高管换岗带动市场赢利。华夏银行于2005年9月已经在总行层面对大批高管实行平行调动。

　　除了国有企业以外，民营企业对高管轮岗也表现了相当的热情。今年1月份，来到阿里巴巴仅一年多、在外企做了16年HR工作的邓康明，彻底转型做业务，担任阿里巴巴主管渠道与大客户的事业部总经理。2月份，苏宁集团也把各区域高管来了个集体大换防。在国美，任职上海总经理职务的高管都不能超过两年，已成了一个打不破的魔咒。

　　在大型跨国企业里流行的高管轮岗制度开始在国内企业出现。毋庸置疑，高管轮岗如同其它高级别的培训一样，在外部经理人市场供给不足的情况下，为企业快速塑造了一批复合型的高管人才。

　　然而事情总是两面的。高管轮岗涉及公司制度、流程、业务部门、管理文化、高管本身素质等各个环节。对于多数还在为内部流程不顺利而挣扎的中国企业来说，制度化的高管轮岗还是个奢侈的运动。

　　第一部分：综述篇

　　高管轮岗面面观

　　快速增长的经济、对经理人培训的高度需求是高管轮岗变得流行的两个关键因素。

　　每年年初，在电梯里遇见IBM的员工时，相互问得最多的一句话就是：“你今年还做去年那个工作吗？”在IBM，轮岗是员工和管理层职业发展计划重要的组成部分。

　　北京大学心理学副教授张智勇表示，高管轮岗大体说来就是企业内部总监级以上（包括总监级）高级管理层之间的职位互换，不局限于职能和地域。美世人力资源咨询公司总咨询师王宪亮认为，轮岗也就是相同岗位在不同部门之间、同一分公司同一下属单位不同部门之间的轮换，更复杂的是跨部门、跨地域、跨公司的轮岗。

　　非制度化轮岗众生相

　　相对于跨国企业按照某种流程的制度化轮岗来说，中国企业的高管轮岗很多都是无计划的、因为偶然事件引起的。

　　有的是政府的临时性措施，比如中国联通董事长王建宙调任中国移动集团总经理，中国电信副总经理常小兵调任中国联通董事长，中国移动公司上市公司总经理王晓初调任中国电信总经理，政府试图通过人事调整推进产业整合。

　　有的是为了防止企业内部滋生小团体而采取的措施。高管在某一固定位置上呆久了，周围就很可能滋生各种复杂的相关利益群体。为了防止源自高管层的重大、突发性案件，2005年9月开始，华夏银行已经在总行层面对大批高管实行平行调动。国内其他商业银行，例如交通银行也在总行层面进行了高管平调。光大银行也于2005年8月决定在全行实行强制休假制度与干部员工轮岗制度。

　　而有的高管轮岗则部分由于新任掌门人的上台。常小兵担任中国联通董事长后，对联通部分省分公司和部门总经理实施轮岗。当然这并非纯粹的为变动而变动，而是常小兵力图加强联通业绩的一种信号。不过在此之前联通有3年左右轮一次岗的惯例，但只局限于那些业绩好、有作为的地方老总身上。

　　王建宙也对中国移动各省公司高层人事进行了调整。2005年５月，中国移动对北京、广东、浙江、云南、山东四省一市的高层进行全面调整。其中包括北京移动总经理调任中国移动集团公司副总经理，广东移动总经理则调任北京公司。同时，中国移动还把包括浙江、山东、云南三省的分公司总经理进行了互换。

　　无论高管轮岗背后的具体原因有多么的不同，上述的企业轮岗都带着随机色彩，是偶然的、无计划的，而且这种行为不具备延续性，背后也没有成形的配套体系。

　　从轮岗内容看，有的工作性质发生变化，比如从HR转作营销，也有的只是工作地域发生变化，比如大区经理之间的对调。对高管来说，由于职位变化、地域变化的轮岗更常见。职位变化的轮岗培训内容明显，能帮助公司将经理人安排在不同的职位上学习。地域轮岗......More↓↓↓