中国企业成长经验的三个方面

一方面，停留在过去是无助于发展的。在许多商业领袖身上，我们可以看到，他们习惯于应对过去的局面，而对诸如世界性的投资过度和生产能力过剩，产业整合的加速，买方市场越来越多的发言权，行业的利润被无情的压榨等等问题，他们好象并不愿意去敏感的捕捉，有人说这种对未来不感兴趣是由于太注重过去了，但事实真的如此吗？　　

　　其实，另一方面，一个人如果对过去不进行很好的总结，也不能发展未来。这种哲学观点到现在仍然有很深远的意义。　　

　　一个对自己发展20年的成功和失败的经验和教训，如果没有一个很自觉的认识的企业，是无法正视自己的客观存在的，也就是说在其战略和文化上必然是迷茫和找不到出路的。因此我们有必要对我们在20年的发展过程中所证明的有价值的理念做一个梳理，目的是对属于企业战略层面的哲学观点和自身能力的定位问题有个很清醒的认识，在这个基础上，一个很好的企业战略才可能被总结和提炼出来。

　　我们认为这种好的企业理念有三个层次的内容：　　

　　（一）聚焦

　　中国市场是个完整的特大市场，理论上这个市场是个一体化的市场，在一个地方行的，也可以在其他方面行。但是企业是一个资源相对来说很有限的组织，在我们对30家企业的市场研究中，发现真正成功的企业在市场的发展逻辑中，从一开始就做大市场的公司相对成功的比率很少的，而且那些总是希望在全国市场上一炮打响的公司也是难有一个好的归属。　　

　　这个问题以我服务过的新天葡萄酒为例，该公司一开始就树立了做全国大市场的理念，并且也给出了很大的部分资源投入，比如该公司就曾经是中央电视台的广告标王，并请了著名的名星做形象代言人，但这个全国的大市场在运作几年后，明显存在问题，在行业销售明显上升的情况下，但该公司却出现销售的下降，而且其销售额也只有某中等品牌做三个省的差不多。在谈到这个问题时，该公司董事长说：在一开始，我们也知道什么样的市场才是适应我们做的市场，所以就采取全面开花的方式，在运作几年后，我们也许可以找到属于我们自己的市场，所以我们今后的市场方向就是选择做市场，在聚焦上下功夫。这样用代价来换取聚焦理念的公司和新 天一样不在少数，很多人以为在中国市场大，可以做海量分销，事实上也有很多成功的先例，但问题是“人有多大胆量，地就有多大产”是有边界条件的，实现聚焦战略的价值在于：

　　一可以总结市场推广的经验；

　　二是可以回避资源有限的困局。

　　所以在战略的选择上，成功的公司多是在聚焦上做得很好的公司，相反，那些在所有的方面都希望收获的公司却出现了青黄不接的问题。失败与成功是在一线之间的事情。　　

　　（二）布局

　　布局是我对企业战略的系统理解，也是一个系统认识的说法。　　

　　现举一例，有个朋友最近很烦乱的告诉我，说现在公司生意不好，他说，要是在3年前，生意好的时候，留点钱做点实业的话，甚至是个小饭馆也好，也不至于到今天这样的被动。说实在的，我这位朋友，是个赚过钱的人，但问题是这个人是“今朝有酒今朝醉”的人，对自己的事业缺乏系统的思考和布局，这就是说没有战略性的思考。但他是不会承认自己没有战略思维的，所以说在这个社会中，战略思维是要对自己的系统有个布局性的思考，而不是仅仅注意其中的某一个部分，所以系统论的基础结构的学问，但现代人要素都不愿意认真的掌握，还谈什么结构性的问题，这首先是个态度上的问题，其次是个学识的问题。在中国的成功企业中，目前看来，笑得最好的是那些善于布局的企业家，也就是说，会下围棋的人会有好的赌盘。　　

　　（三）着眼于未来

　　为什么要着眼于未来？

　　因为在我们的战略模型和企业文化的模型中，着眼于未来是一个很重要的要素，而这个正是我们大多数的企业容易忽视和不重视的部分，所以，我们将远见放在了一个很重要的地位。其实，我们中国人是相信“虚者实也”的，但在实际的运用中却总是喜欢那些确实看得见的东西，我们把这叫做缺乏远见，这样的后果是什么呢？那就是在战略的思考中，不能系统的看待这个真正有价值的战略问题，我们在战略认识上就存在着先天性的不足。为什么对前面二个重要的理念我们的很多的企业都做得不好呢？原因也许就是对聚焦和布局的系统结构不能完整的认识，在这里，完整是个关键词，一个不完整的战略思维是不能带来企业发展的长久的，这就是哲学上所讲的价值，也是企业战略中讲的持久。为什么我们只是过眼云烟，那是因为在战略和思维的深处，缺乏这种长久性的东西，没有这种远见的灵魂。　　

　　对中国成功的企业经验进行系统的总结，对我们下一步怎么去走非常的关键和重要，前面讲了，不知道过去者也就是不能掌握未来的，历史是我们的镜子，也是我们下一步行动者的指南。