绩效管理为何总是流于形式?
2006/4/1 来源:新智囊 作者:赵日磊


  每次考核之后,员工都把愤怒的矛头指向人力资源部,认为这是一群闲着没事、只会制造恐慌的官僚
  
  2005年,在A公司总经理的大力支持下,笔者主持设计了该公司2006年绩效管理体系建设方案,从2005年9月6日制定方案实施计划,到2005年12月7日最新绩效管理办法正式被批准实施,总共用了三个月的时间。
  在这三个月里,笔者与管理层做了不下10次的正式沟通(非正式的沟通则更多),对中高层管理人员进行了两次集中培训,整理了三万字的绩效管理辅导手册,组织编写了最新的员工职位说明书。
  应该说,这样的准备工作已经算是比较充分的了,而且在这个过程中,总经理也表现出了与以往不同的高度的支持态度,多次在经理会议上强调了绩效管理的重要性,表现出了极大的决心。而且,很多中层经理也在会议上表态,认为最新的绩效管理办法比较好,值得推行。
  但他们会上和会下的表现几乎是两个样子。
  
  表现
  
  “你告诉我怎么做?”
  最新绩效管理办法实施后不久,某部门的经理A打电话给我:“赵主管,你有空吗?有空的话到我这来一趟吧,我想和你聊聊绩效管理的事,请你帮忙啊!”实话说,一开始接到这样的电话,我是比较高兴的,有直线经理主动与我交流绩效管理的工作,这在以前是没有的,这说明经理们已经对这项工作引起重视,好事啊!于是我就很高兴地赴约前去。但真正坐到他的办公桌前,我才发现,我的乐观似乎有点一厢情愿了!A经理直接把我主持编写的《部门绩效管理办法》和《员工绩效管理办法》摊到我的面前说:“赵主管,你弄的这一套东西,我看得头都大,你直接告诉我吧,我该做什么?怎么做?你说我记!”实际上,这个制度在发给经理的同时,专门组织了一期培训,会上,我对制度的设计思想、应该注意的细节、所使用的工具,都做了比较详细的讲解,而且那两个制度除了工具表格之外,加在一起不到7页纸,由于两个制度的设计思想一样,除去雷同部分,恐怕连4页纸的篇幅都不到,已经是比较简单清晰了。现在他居然把它们一起扔还给我,让我给他“划重点”!这就是“你告诉我怎么做”的表现。我把这种表现理解为你——人力资源部要我做什么我就做什么,做完交给你我就算完成任务了,我就是做了绩效管理了!
  
  “我真的很忙”
  在绩效管理办法里,采用的是PDCA循环设计,即按照绩效计划,设定绩效目标一绩效沟通与辅导,建立员工业绩档案一绩效考核与反馈一绩效诊断与提高这样的流程进行部门及员工的绩效管理。在这个大流程里,第一步是进行绩效计划,设定绩效目标,由于采用的是一个季度为一个绩效周期,规定1月的上旬制定完成部门及员工的季度关键绩效指标管理卡,可是,直到1月末2月初,仍有一些部门以工作忙、没有时间为借口,迟迟没有开始制定。表面看来,他们的确是忙,甚至可以用焦头烂额来形容,可是,自己为什么这样忙?忙的意义何在?能不能从繁忙的工作中抽身出来?该怎么做,对于这些问题,他们却很少考虑,只顾一门心思地盯着领导的脸色,盯着眼前的工作任务,纠缠于琐碎的事务性工作中。这就是“我真的很忙”的表现。我把这种表现理解为——我工作这么忙,哪有时间管你人力资源部的事,我得先把我的工作任务忙完,“你们的绩效管理”我有空再说吧!
  
  “我终于完成了!”
  在我的多次催促下,很多部门赶在规定的时间截止之前完成了绩效的工作,但有的部门所制定的关键绩效指标的质量实在不敢恭维!比如,在部门绩效管理办法里,规定由分管副总和部门经理通过沟通制定部门季度关键绩效指标,但实际操作多是由部门经理填写,分管副总直接签字,甚至有的副总都没看一眼就签上了......点击查阅全文......↓