危机管理的“肢体结构“
2006/4/24 


  第一部分,危机的预防

  最高明的危机管理,不在于危机形成和爆发以后的干预,而在于排除可能导致危机的种种可能性,也就是危机的预防。要预防危机,首先要将所有可能的突发危机事件一一列举出来,考虑其可能发生的后果,并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事,但却很必要。因为组织内的任何一个人、一个环节的失误或疏忽都可能将整个组织拖入危机。

  其次,谨慎和保密对于防范某些组织危机至关重要,比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。1993年马丁—玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司(General Electric Aerospace)通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收购案,这一秘密消息在高度紧张的日子中被封锁了27天,结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体,给公司带来不必要的麻烦。要想保守秘密,就必须尽量使接触到它的人减到最少,在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素(专家们称之为“噪音”),这会使窃密者真假难辨。即使做了这些,也应当有所防备,因为任何秘密都可能会泄露。

  第二,为危机管理做准备

  危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的,所以必须为危机做好多方面的准备,比如行动计划、通讯计划、建立重要关系等。应急方案要按最坏的情况设计,不能留下盲点。例如,美国在1991年发动第一次海湾战争时,一家危机公司为美国政府模拟了128种可能出现的危机,并逐一分析其发生的或然率,并制定了相应的危机预案,对发生几率高的状况更是格外重视。虽然其中有许多都没有发生,但可以想像,一旦发生,有一套完整的应急方案将会减少多少不必要的损失。

  另外在为危机做准备时,还要考虑到第二层的问题。例如,在1992年安德鲁飓风过后,电话公司管理者们发现,他们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关,而是日间托儿中心。因为,在这场灾难中,许多电话公司的野外工作人员都有孩子,需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后,必须有人在家照看孩子,这就导致在最需要人手的时候工作人员反而减少了。最后公司招募了一些退休人员开办临时托儿中心,从而将父母们解脱出来,投入到电话网络的恢复工作中去。

  第三,危机的确认

  这个部分的任务是确认预想的危机是否是真的危机。有时候,管理者为他们假想的危机忙碌很长时间后才发现,真正的危机在别的地方,而不是他们正在忙碌的。

  以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的事件为例,引发这场危机的根本原因,是英特尔将公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的,不久之后,英特尔在其收益中损失了4,75亿美元。更可笑的是,当公司愿意更换芯片时,很少有用户肯接受。估计仅有大约1%到3%的个人用户更换了芯片。可见,人们并不真的要更换芯片,他们只要知道他们有权利换就行了。

  这个部分的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们,在寻找危机发生的信息时,管理人员最好听听公司中各种人的看法,并与自己的看法相互印证。

  第四,危机的控制

  危机爆发时的破坏力最大,因此本阶段的危机管理也最重要。第一步要做的就是遏制危机。这要求危机处理部门在最短的时间内掌握并控制危机形势,将损失降至最低。

  在这个时候让一群人专职从事危机的控制工作,让其他人继续正常的工作,是一种非常明智的做法。

  第二步要做的是防止危机的蔓延,把危机限定在一定的范围之内。一种途径是通过迅速有效的反应防止危机扩大,例如,在“9.11”恐怖袭击事件后,美国交通部紧急指示联邦......点击查阅全文......↓