企业的困惑：未来在哪里？

　　什么是企业的困惑？最近，参加了一些内部研讨性质的行业性会议后，有些感想，且记录如下：

　　最大的感受是，虽然很多企业在他们的“使命与愿景”中对未来表述得洋洋洒洒，但在具体的行动上却非常茫然。如果将他们在会上讨论的具体内容抽去，剩下的就是“未来在哪里”？

　　这使我想起西方战略学家早已提出的“产品市场”的概念，这个概念对我们今天的组织决策仍具有积极的参考与借鉴意义。即，我们的企业会讨论“使命与愿景”和“组织文化”，但是否会讨论“产品市场”？

　　企业是什么？按照德鲁克教授的看法，企业是创造“顾客”的组织。如何创造？当然是通过创造有足够多的需求空间与成长空间的市场来创造企业“自己的顾客群”。在面临激烈竞争的环境中，企业无法回避对自己的“那一片天地”进行思考与选择。每个企业都要回答：“做什么，为谁做，怎样做”，即自己所生产和将要生产的产品是否具有足够多的需求空间与成长空间，这显然应该是每个企业首先要关心的问题。这个问题不搞清楚，空谈“使命与愿景”和“组织文化”有何意义？

　　我们来看看一些实例：

　　奥迪斯公司是一家以生产高质量电梯著称的跨国大公司，10多年前，在他们的“产品市场天地”下的定义却是，“生产能够上下左右移动的搬运工具”。请问为什么他们不说自己是“电梯生产商”？他们的顾虑是：电梯的替代品对他们的威胁。虽然至今还是没有发现什么东西可以成为电梯的替代品，或者说什么样的替代品还没有成为电梯制造商的威胁，但经过奥迪斯对其产品市场的定义，替代品消失了——因为奥迪斯公司早有防备——只要市场上一旦出现电梯的替代品，奥迪斯会非常从容地加以反击，奥迪斯依然是“生产上下左右移动的搬运工具“的霸主。

　　五年前，我曾经组织研究生论证过“柯达公司的解体“问题。其问题是，“如果一个中学生可以在家里制作高品质的音像制品的话，那么还需要柯达这样的庞然大物吗？”其理由是，数码技术的快速普及。今天，柯达公司也学习奥迪斯公司，声称自己是“音像制品的生产者”，他的意图是要大众忘记他曾经是“胶卷大王”。但是很不幸，一旦柯达离开了胶卷行业，他就什么也没有了。数码产品行业中，不存在能垒起高高屏障的巨人公司，它是一个“你方唱罢我登台“的行业。

　　我在7年前，受到“南方周末“一篇文章的启发，组织工商管理硕士讨论过“海尔与科龙”的优劣。当时，科龙是在香港上市的H股中表现最为优良的国内企业，原因是科龙只做制冷产品，有良好的财务记录与销售业绩。海尔由于经营种类甚多，资金链绷得紧紧，所以财务纪录尤其是赢利远远不如科龙。但今天海尔仍旧站在国内家电行业的最前沿，科龙几经折腾，已经大伤元气。对此人们会给出种种解释，我的看法则与7年前一样，海尔的使命——“真诚到永远”，比科龙“做中国制冷行业的领头羊”的使命要好。如果按照西方的观念，企业的使命与愿景要尽可能地清晰与明确，而且要坚定不移地加以贯彻执行，才能做到基业常青。滑稽的是，将海尔与科龙作比较，为什么一个对自己的使命加以清晰表述的科龙会远远不如一个企业使命表达如此模糊的海尔？看来，不对产品市场、行业与企业作具体分析，就不确定好企业在行业中的地位，很难确保企业的常青基业。同时有些事情企业可以通过只做不直说的方式来达到目的，尤其是在知道怎样做而没有想明白怎样说或者不易直接表达的时候，这既是人之常情，也是为人之道。相反地头脑一发热，就喊出口号的则往往容易失败。所以王国瑞先生输在“建立制冷技术核心竞争力”的志向上，张瑞敏先生赢在“以市场规模获生存优势”的努力中。实际上，与西方企业不同，其实许多亚洲企业的使命与愿景大多只是方向性、倾向性、原则性很强的表述，这非常有利于企业在对未来预期判断为高度不确定的条件下，给自己留下足够的权宜抉择天地，并且以事实来获得市场与社会公众的认可。仔细想想，“真诚到永远”给海尔留下了一个多么大的空间！

　　同样也是6-7年前，当大家正在严肃地总结“史玉柱现象”所带来的经验教训的时候，“脑白金”铺天盖地般地出现在市场。一个搞IT产品的公司能搞出什么好的“保健品”？况且广告做得如此的低劣，令人讨厌。但是令许多靠“真才实学”或者“努力促销”的公司不能理解的是，“脑白金”居然屡战屡胜，席卷全国。实际上只要大致了解这个市场就会明白，所谓“保健品市场”在中国是一个极不成熟的市场，其消费的主力军就是吾等的老夫老母，他们勤俭一生，对儿女的期盼就是“常回家看看”，很少对子女提出各种各样的物质化要求。所以，有“吃得下睡得香”的“脑白金”足矣!君不见现在年关一到，“今年过年不送礼，送礼只送脑白金”的广告又在狂轰乱炸乎？

　　如何考虑......More↓↓↓