战略管理新支点
2006/3/1 来源:首席财务官 作者:佚名


  
  许多公司的战略与执行几乎完全脱节,他们需要组建一个专门的战略管理办公室,对战略的制订和执行加以协调。
  在过去15年中,卡普兰和诺顿研究了一些绩效大幅增长的公司,这些公司除了采用平衡计分卡系统外,还在公司总部建立了一个全新的机构,即战略管理办公室,负责监督所有与战略相关的活动。
  下面我们来看一下克莱斯勒集团(Chrysler Group)的成功经验。20世纪90年代初,克莱斯勒集团凭借一系列创新举措获得了巨大的成功,但之后则陷入了低迷期。再加上经济衰退、成本上升和进口汽车对市场份额的蚕食,该汽车巨头的绩效每况愈下。到2000年,它预计下一年度将亏损50多亿美元。就在这个时候, 其母公司—克莱斯勒公司(Daimler Chrysler)任命迪特尔·蔡澈(Dieter Zetsche)担任新的CEO,后者实施了包括采用平衡计分卡系统在内的重大战略变革。该项目由企业战略副总裁比尔·拉索(Bill Russo)负责实施,他领导的企业战略部门与高层管理团队合作,依照公司的新战略建立平衡计分卡系统。该战略部门还充当培训师和咨询顾问,帮助各业务单元和职能部门根据当地的运营情况,建立与公司目标协调一致的本地计分卡系统。设计阶段结束之后,整个公司都一步一步推行了计分卡系统,该战略部门仍然负责为该系统收集数据和汇报流程。到这一阶段为止,克莱斯勒公司的平衡计分卡仍然遵循着传统模式。有所创新的地方是企业战略部门的新角色。该部门牵头准备与平衡计分卡有关的资料,以向9万多名员工宣传公司的战略。拉索则在每次召开管理层会议之前,向蔡澈简要介绍通过平衡计分卡的报告流程所发现的问题,这些问题需要管理层投以关注和采取行动。作为高层管理团队的一员,拉索在每次会议后都要做好后续工作,确保行动计划得到传达和实施。由于积极主动地参与战略管理流程的制订和后续行动,企业战略部门的职责范围得到了扩展,新纳入了许多全公司范围的战略实施流程。于是克莱斯勒公司的战略管理办公室便应运而生—该部门目前大约有13名全职员工,他们不仅负责管理整个公司的战略,而且还协助各个业务单元开发新的产品。这种全新的战略实施方法似乎令克莱斯勒公司受益匪浅。2004年,尽管国内汽车市场疲软,克莱斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心动的新车型,实现......点击查阅全文......↓