企业并购中的文化冲突及其管理
2006/2/1 来源:企业改革与管理 作者:李传裕


  并购重组是企业发展壮大的重要手段。一般而言,并购后的新企业都要进行业务整合,包括有形整合和无形整合。有形整合主要包括资产债务整合、组织结构整合、经营战略整合、员工整合等;无形整合主要是企业文化整合。
  许多企业在并购前,往往会仔细调查被并购方的财务、市场和管理状况,而对企业文化方面的情况却极少考虑。企业文化是企业发展的内动力,每个企业在其发展历程中都会形成自己独特的文化,独特的企业文化是企业成功的基础,但如果发生企业并购,两个或多个企业重新组合,企业文化的差异很可能会引发文化冲突。因此,企业并购后的文化整合及其管理,是解决并购双方(或多方)文化冲突、减少并购风险的重要方法。
  
  企业并购中的文化冲突
  
  并购中的文化冲突是指企业并购过程中两个不同特质的文化在相互接触、交流时产生的撞击甚至对抗的过程。并购中的文化冲突主要表现在以下几个方面:
  1.经营理念和经营方式的冲突。经营理念是企业从事生产经营活动的指导思想。优秀的企业在经营理念上的共同特点是诚实、互惠、创新。如在诚信理念方面,其指导思想是诚恳、真实、公正、守法和公平;在互惠方面遵循的指导思想是“双赢”。如果企业既不讲诚信又不讲双赢,总是想自己获得最大利益,这样的企业早晚要在市场上失去竞争优势。经营方式上的冲突,如在决策方式上,许多国企长期以来习惯于集体决策,但出了问题却找不到责任者;而在股份制企业、私营企业或外资企业中,却是产权清晰、权责明确、分层决策、个人负责。如果这两种不同决策方式的企业合并到一起,很可能产生经营方式上的冲突。
  2.价值观念的冲突。从经营者的角度说,价值观念的冲突主要表现为风险观念的差异和冲突。在我国,许多企业经营者受传统体制和文化的影响,形成了求稳怕变的观念,在瞬息万变的市场面前不愿冒风险,就难以把握住市场机会;还有一些经营者则缺乏风险意识,盲目决策和投资。这些观念在并购中很可能会与对方企业的价值观发生冲突。从普通员工的角度说,价值观的冲突主要表现在对待工作和成就的态度上。许多被并购企业的员工缺乏主动性、创造性和进取精神,他们的价值判断不是通过勤奋工作、努力奋斗获得回报,而是抱有投机取巧、走捷径、侥幸成功的心态。在这种价值观支配下的行为方式,在并购中必然与前者的价值观发生冲突。
  3.利益分配的冲突。美国学者曼恩克斯等人把企业文化分为三种类型:经济导向型、关系导向型和个人发展导向型。实验证明,在经济导向型的企业文化氛围下,利益分配倾向于效率分配原则;在关系导向型的企业文化中,利益分配倾向于平均分配原则;在个人发展导向型的企业文化中,利益分配则倾向于特色差别分配原则。我国平均分配倾向主要集中在国有企业中,按贡献分配则在外资企业、私营企业中比较突出,这主要是受不同文化的影响所致。如果两种不同文化类型的企业发生并购行为,当管理者侧重于某种分配原则时,必然会引起非这类企业文化类型的员工的反对,从而产生利益分配上的冲突。
  4.人事制度的冲突。长期以来,许多企业在员工的岗位分配和职务晋升上,注重学历、资历和经历;在人才的选拔......点击查阅全文......↓