中国式CEO的管理魅力
2006/1/1 来源:当代经理人 作者:杨 旭


  管理是一件很复杂的事情。中国式的管理与西方的管理是不同的。在美国做管理,你不需要感动员工,只要按合同支付报酬就行;而在中国,人们追求的更多的不仅是金钱,还有感觉。因此企业的领导人需要提供这种感觉给员工——让他觉得他在公司里是很重要的。
  在中国有一个很重要的节日是中秋节。大多数中国公司在这天会给员工买月饼,这时它们往往会面临一个尴尬的境地:只发月饼,员工会认为没创意;不发月饼,员工会抱怨公司不人道。那么公司到底该不该发月饼?应该发!因为至少员工不会抱怨!关键是公司要考虑到底要怎么来发月饼。
  当时英特尔做了一件事情:我们让员工提供两个地址——他们希望月饼能够送到的地址,而后公司帮他们将月饼送达目的地。同时,公司会在这些月饼中附一张小卡,卡片上有两段文字:第一段文字是表达感恩之情;第二段文字是描述我们的公司。主要表达的是:“我们的公司是世界上最优秀的公司,特别是我们所在的分公司又是英特尔全球分公司中最好的,世界上最优秀的员工在我们的公司,我们很自豪,所以我们也希望:作为我们员工的朋友或家人的你也会觉得很自豪!”
  事实证明,这种做法是有效的。许多员工提供诸如父母、过去的同窗、老师,甚至同事的地址。很多父母接到这卡片后,很自豪,甚至还将卡片裱装起来,而后告诉他们的亲朋好友,他们的孩子是在世界上最优秀的公司;同时他们还会给他们的孩子打电话,让他们珍惜在英特尔的机会。这是善于运用各种资源的效果。用好了,这就是中国CEO的管理魅力。
  在英特尔最初的那几年,我大概给我所有在职的员工都规定了三个阶段:第一阶段基本是领导叫做什么就做什么,更多的是在做的过程中学知识,对于这样做的战略意义是什么,不用很清楚;在第二个阶段,基本弄清楚了自己为什么要这么做,而且对英特尔的策略也越来越了解,明白这些策略对市场和产业的影响,在最大程度上发挥自己的水平,按照自己的思路去决策;而在第三个阶段,达到主动求变的高度,通过以前积累的资历和经验,主动去创造一些东西。就是去制定战略策略,而不是等领导将战略策略制定好了来执行。现在想想我规定的这三个阶段真的很管用。我的外国员工形象地把这称为“中国CEO的特殊魅力”。另外,对自己来说,成长中有个东西很重要,就是观察能力。作为一个CEO,我觉得平常做任何事情都要仔细地观察,用眼睛看,用耳朵听,分析自己的决策对员工的影响,之后把这些东西融汇,炼成自己的东西,充分吸收。
  所以,作为一个CEO,无论是中国的还是国际的,建立自己的人格魅力是十分重要的。