如何管理很“牛”的员工
2005/12/1 来源:大众商务 作者:陆 军


  “我们走的方向就不正确!”史密斯嚷嚷着摔门而去。在A项目的团队研究工作中,史密斯强硬地坚持己见,并与其他人时常发生矛盾:中突。这样的消息不断被灌进实验室负责人达琳的耳朵里。“其实他非常的聪明和优秀”,这是达琳对他的评价,但他与团队其他人的不和,又确是事实。
  “没必要谈什么团队合作,走出实验室的每一分钟都在浪费时间。”维克多也是一位出色的科学家,但他同样对合作的团队不屑一顾,让人们感到 “伤自尊了”。而查理和麦克这两个达琳的得力干将,被分到一个项目组后,居然水火不容起来,在一个重大问题上两个人意见相左。
  达琳管理着安捷伦全球三间实验室,她认为,在这个世界性的研究机构里,很多员工在自己的专长领域内可以称雄,同时也能够顾全大局,但这样一群受过高级教育且经验丰富的科学“狂人”中,总有一些让达琳爱也不是恨也不是的“牛”人。
  他们很行,因此他们也很“牛”,并且开始对团队表现出杀伤力。怎样让这些有着强烈自我愿望、自视清高的“牛”人安分地步入公司既定的目标轨道?达琳给你——拆招。
  1.认识这个群体人们 需要获得尊重,需要得到倾听,对科学家和工程师这个群体尤其如此,他们还需要让自己的贡献被世人所认可。
  2.准确衡量杀伤力 总体来说,如果员工能更加注重团队合作,他的贡献会比那些游离于边界的人要大。但总是有一些不安分的个人,他们的能力肯定是可圈可点的,但也可能有一些越界行为。
  判断员工的行为会为公司带来什么样的好处,同时会给公司带来什么样的风险。此时,你要判断进行干预的成本以及成效。通常来说,如果一个员工越过了某些不应逾越的标准,比如逾越了一些商业原则时,那么这个越界的行为是很明显的。这个边界是视个人而定的,有些人在科研方面有很出色的成果,我们应该给他们更大的空间。
  3.见招拆招 对于上面提到的一些“问题”员工,可以采取不同的方式:
  换环境疗法。如果那个人不适应研究的环境,这时候你大可试试将他用于其他地方,因为他的确是人才。如果仍然无效,我们就只好让他离开了。在第一个案例中,我们将他调到另一个能让他尽情发挥的项目上,他非常兴奋并且出色地完成了任务,还创造了一些伟大的突破。
  提示法。对合作表现出不屑一顾的人也许并非本意,我只需要尽可能考虑周到地让他们意识到问题,这样就足够了,很多时候我们必须与员工沟通以建立更好的理解。
  求同存异。我的这两位均有巨大贡献的员工出现分歧后,我试着与他们分别谈话,因为是行内出身,我很快意识到他们意见里的90%都是一致的,只是10%有分歧,处理好这10%是很容易的。沟通之后,我得到了想要的结果,就解决了。很简单,但这却是真的。
  4.警惕!在管理那些比较有个性的员工的时候,可能会影响这些员工的宝贵个性,这是一个很棘手的问题。我会尽量从事情积极的方面去处理这些事情,或者事后发一些鼓励的信息给他们,让他们感觉还是被尊重的。我们必须采取一定的措施,引导他们忘掉以前的事,放眼将来。