甲骨文中国高层频繁变动幕后:总部PK地方力量
2005-12-8 来源:博客网 作者:杨艾祥

以《勇敢去敲老板的门》一书名声大噪的李绍唐,已经敲开另一家公司老板的门。这样的结果表明,甲骨文中国“三分天下”的格局可能再次遭遇挑战,而多次人事手术之后形成的,扁平化动作仍然可能是一种错误。

   进入中国十多年来,无数的经理人,不管是他们当年是多么的意气风发、多么的痛心疾首、多么的铁面冷竣,最后都成了甲骨文的过客。

   为什么?

   这是一种必然,跨国公司在中国的发展战略注定了一切。和众多的跨国公司一样,在中国的发展史实际是一场总部力量和地方力量的PK赛。在妥协、强硬、再妥协、再进攻的游戏中,没有胜者,这是自己和自己的战争,结果注定是消耗掉自己。

   而那些经理人,不过是这场PK赛的工具罢了。



本土势力的无奈

   甲骨文是1989年进入中国的。

   怀揣10万元港币,冯星君是只身一人住到北京中关村燕山大酒店的。随后他创建了中国大陆第一家来自境外的软件公司——甲骨文中国。

   那时候,中关村的很多小公司都在卖盗版的甲骨文软件,2500元人民币一套,生意很火。而在美国,一套的甲骨文DOS版要卖1700美元。

   要让中国人为一个小小的磁盘而付出1700美元,这是挑战!除了要让中国的用户认识到软件的价值外,重要的是要满足中国用户的消费习惯。

   最终冯星君说服了甲骨文总部,准许他在中国将一套的甲骨文DOS版只卖500美元,有培训、有服务、有手册,而价钱和盗版软件差不多。3个月以后,冯星君就卖出了5000套甲骨文DOS版。

   应该说,这一切成功都来自于冯星君倡导的甲骨文的本土化的成功。除了技术、产品是美国版本以外,甲骨文中国的员工、理念和市场策略几乎都是中国化的:为了与对手竞争,甲骨文中国会降价销售产品;尽量将人才本地化,像销售和市场这样的工作绝对不让外国人做,因为中国人更了解中国人。

   依靠本土化战略,冯星君带领的甲骨文中国很快立足。甲骨文一进中国就开始赚钱而且获利颇丰,每年增长都在100%以上。

   到8年之后的1997年6月冯星君离开甲骨文时,甲骨文中国已经发展到了年营业额3200万美元,员工275人,是当时中国市场最大的软件公司。对于甲骨文这样的公司来说,中国市场日益成长为全球最赚钱的市场。

   跨国公司的中国战略逻辑是,当利用本土经理人奠定了基业之后,总部就会把中国公司纳入跨国战略中来,这样,当年奠定基业的领导人必然会做出牺牲,来自总部的管理人才会逐渐来到这个中国公司。

   冯星君就是在这样的逻辑演变中无奈离开的。1994年,甲骨文在中国公司头上加了个大中国区,庞伯华成为大中国区董事总经理。

   甲骨文中国公司被分得越来越细,不少部门甚至可以绕过冯星君直接向上汇报。而冯作为甲骨文中国的总经理却还去求各部门负责人办事。

   尽管,冯星君凭借自己在甲骨文中国的人脉和功勋一直把新任的大中华区总裁庞伯华“晾”在中国市场之外,长达3年。但是对于甲骨文这个公司来说,他是弱小的。

   要知道,甲骨文公司的文化中多少带有这个公司的董事长CEO拉里·埃里森一样嚣张和粗野。拉里·埃里森会当众指责竞争对手的产品,渲染小时候邻居的吝啬,不论什么样的场合他都会迟到。他敢于让五角大楼的高级官员们为了他推迟会议长达45分钟;甚至在菲律宾总统菲德·拉莫斯来访时,他竟然在一个小时后才在旧金山宅邸里露面,然后又花了一刻钟换衣服。

   尽管冯星君不断告诉总部,“他不懂中国,进来干嘛?”但是总部似乎没有听懂冯星君的的话,相反,他们对冯星君还采取了“高压”政策,对他提出了提出更高的业绩指标。

   据介绍,甲骨文公司一位销售经理每年的业绩分为两部分:ERP 800万/年,和ERP加数据库共2000万/年。且甲骨文中国有明确规定,若ERP和数据库综合的业绩完成既定目标,其中ERP或者数据库某单项没有完成相应的指标,则算作没有完成业绩目标。面对这样的规定,甲骨文公司的销售人员常叫苦不迭,大多销售人员因无法完成业绩而被迫离开。

   1997年,在权利的争斗中实在感到自己的太弱小时,冯星君说了句“(甲骨文总公司)定的业绩指标我做不到”就全身退出了他一手打造的甲骨文中国公司。

   离开甲骨文的冯星君后来出任甲骨文的竞争对手——赛贝斯的中国区总裁,“说实话,我到赛贝斯就是为了出口气”。

    冯星君之后,李文谦继任了他的位置,不过只做了3年后。李文谦离开后,胡伯林成为了甲骨文中国的领导人。

   2003年9月,胡伯林离开甲骨文时,甲骨文中国只留下了张书恒这样一个本土的职业经理人,胡伯林告诉张书恒,有一些选择不是你能控制的,他希望后者能顶住压力,做得更出色。

   不过9个月后,张书恒也在和甲骨文大中国区董事总经理陆纯初爆发“口水战”后,选择了离开。

   张书恒离开时,向甲骨文公司高层说: “跨国公司要在中国很好的发展,必须对中国市场和中国客户熟悉,这样才能准确把握中国市场”。

   不过,张书恒和胡伯林、冯星君等人一样,都是站在中国本土业绩的角度在思考问题,也许他们都是对的,但是在甲骨文这样的跨国公司的眼里,坚持把中国市场和公司的国际化战略统一才是对的,为了这个他们甚至可以牺牲那些继往利益。

    所以,为了将中国市场纳入全球战略体系,在逐步削弱甲骨文中国创业元老的势力的同时,新的领导人逐步进入甲骨文中国。

    陆纯初就是这样的领导人。   

   

陆纯初的悲剧

  2002年6月,原甲骨文南亚区董事总经理陆纯初继任原来由庞伯华担任的甲骨文大中国区董事总经理之职。

  来自新加坡的陆纯初刚毅和固执的办事风格与拉里·埃里森很相似,得到了拉里·埃里森的赏识。陆纯初是带着拉里·埃里森让中国市场更上一个台阶和要将甲骨文(中国)国际化的目标和期待上台的。

  陆纯初是强硬派。自上任伊始,他就着手于使甲骨文中国的经营与工作流程更加规范化的工作,从而将中国市场尽快纳入甲骨文全球战略体系。

  比方说,针对管理软件销售过程中一直存在的“压货”问题,陆纯初对渠道实行“铁腕政策”:强调市场的规范化、标准化,清理渠道,减少合作伙伴,并且把给合作伙伴的利润一刀切并降到最低,

  而此前,庞伯华和胡伯林一直都在照顾合作伙伴的利益,强调“客户、员工、合作伙伴三满意”的销售方式和理念。在具体的操作中,他们只是加强了对合作伙伴资格的审计、以及加强了几个区的人事整顿等。

  陆纯初的强硬更体现在他对甲骨文中国的集权上。

  1994年后,甲骨文中国的管理结构分为三层,总部在北京,管理广州、成都、上海三个分公司,由甲骨文中国向大中国区汇报。这更多的像一个本土公司的管理结构。

  但这样的格局显然是不符合将甲骨文中国国际化的目标的,于是在陆纯初上任一年,基本熟悉了甲骨文中国的情况后,2003年6月9日,甲骨文中国公司就公布了新的在华业务模式

  甲骨文中国公司由此被划分成三大区域,高层人事也随即更迭:华北区,由时任甲骨文中国公司董事总经理的胡伯林负责。华东和华西地区,包括高速增长的中心城市上海、长江三角洲以及广大的西部地区,由原甲骨文台湾分公司的董事总经理李绍唐负责;华南和香港地区,覆盖高度发达的珠江三角洲地区,由甲骨文香港分公司现任董事总经理潘应麟负责。

  胡伯林、李绍唐、潘应麟分别接受甲骨文大中国区董事总经理陆纯初的领导,甲骨文中国这一层已经不复存在。

  按照官方说法,新的组织结构来源于甲骨文对所谓“重点区域”和重点企业类型的解读,这3个区域被认为分别对应政府资源、台资和港资。

  由此,陆纯初顺利集权。

  不过,组织结构的变动的直接后果就是,原甲骨文中国的高管人员被无形降职,统统被“下放”到了三个大区中去,而且多是“下放”到了华北区。

    在甲骨文中国调整、陆纯初集权的2002年年中到2003年6月的“三分天下”期间,甲骨文中国至少有7位总监级的人离职,其中包括原中国区董事总经理胡伯林、渠道总监赵国豪、代理商总监张建新、政府行业总监周西柱、电信行业总监鲁重、服务部总监李国荣、财务总监吕自强、人事总监邓康明、上海办事处业务经理杨建威、广州办事处业务经理招家楠、成都办事处业务经理邓红健等等。

    甲骨文中国十年建立的高管团队,几乎一朝散尽。

   到2003年10月15日,原来甲骨文中国公司董事总经理后华北地区的负责人胡伯林也选择了离开。此后,陆纯初一度接替他的职位。再后来,2004年6月9日,甲骨文大中国区董事副总经理张书恒正式离职。

    由于,区域的划分以及胡伯林、张书恒等人的离开,从2002年陆纯初接替庞伯华就已经注定。所以,一切变动都没有引起轰动。

    而真正引起轰动的是,强硬的动刀削藩的陆纯初被削藩出局。

    “20%的员工流失率,在我看来,是非常正常的,没有必要大惊小怪!” 陆纯初在在上海举办“Open World全球管理及新技术大会”上如是说。时间是2004年的7月19日。然而,一个多月后的9月9日,20%的流失率将他自己计算在内了。

  对于陆纯初的突然离职,有人认为是因为业绩和道德问题而被亚太区劝其离开的,陆纯初在任期间,甲骨文中国在应用市场上的表现平平,甲骨文中国大批核心管理层纷纷离任,且其管理方式显得直接而不留情面,淤积的问题让他难辞其咎。

  表面上看,这些说法都是对的,而站另一个角度思考,这些说法对于陆纯初显然是不公正的。尽管他有在中国市场上办事,但是并不认可中文,在甲骨文中国公司管理层会议上中国内地的人员越来越少等缺陷,但他执行的却是甲骨文公司把中国市场纳入甲骨文全球战略中的计划。

  应该说,陆纯初上台后所做出的一系列调整都符合国际惯例,错的是甲骨文公司对中国市场的不了解和贸然进行“统一”的计划,而陆纯初不过是甲骨文公司自己导演的一场悲剧中的牺牲品罢了。

  

“三人帮”散伙的必然

   

   

    对于甲骨文公司来说,陆纯初最大的贡献应该是证明了,要把中国市场纳入全球战略,通过强硬手段直接介入是不可行的。

    于是,陆纯初之后,一个分而治之的计划在出现:甲骨文不再设大中华区总经理一职。大中华区包括原来的中国区,由四人组成的管理团队将承担起协调管理的职能。同时这四个人也将分别承担其大中华区内华北、华东、华南和华西四个地区的管辖职能。另外四人也需要配合全球业务调整,强化行业、技术和应用三大块业务,原本多个行业的划分方式,也变成了三个行业块,包括金融、政府、医疗和教育以及通讯、媒体和公用事业。

    在实际运作中,甲骨文中国四区域由三位领导人负责,李翰璋任华北区董事总经理、李绍唐任华东及华西区董事总经理、潘应麟任华南及香港区董事总经理。

    由此,甲骨文中国最终将会有八位高层直接向亚太区汇报工作,包括中国三大区域的负责人、技术部门和应用产品部门的负责人,以及三大行业部门各自的负责人。

    “三分天下”本以为可以相安无事,不过这也许只是一相情愿。

    2005年9月29日,甲骨文中国宣布,李绍唐决定离开甲骨文公司。他将在10月16日前继续在甲骨文任职,在此期间,他将继续执行他作为董事总经理的职责。

    此前的9月28日下午,李绍唐还代表甲骨文公司由环球企业家杂志社主办的2005环球企业家高峰论坛,并在“中国软件的新机遇”中发表了热情洋溢的讲话。

    值得关注的一个插曲是,甲骨文是在没有找到继任者的情况下,宣布李绍唐的离职消息的。甲骨文亚太区区域高级副总裁KeithBudge在负责亚太区事务的同时,担任过渡时期的甲骨文华东/华西董事总经理。甲骨文公司将会在晚些时候公布正式继任者名单。

    更值得关注的背景是,按照甲骨文的说法,甲骨文中国在过去的几年中取得了令人瞩目的成就。2005财年(2005年5月31日结束),中国的新许可证销售收入第一次在公司所有亚太市场中名列第一,全球的名次也从3年前的第10位上升为第6位。作为甲骨文在中国最重要的三个区域之一(另外两个区域为华北和华南地区),华东/华西地区对甲骨文中国整体业绩的增长作出了重要的贡献。

    为什么会出现这样的情况?

   “三分天下”导致李翰璋、李绍唐、潘应麟职位相同、权利相近。但是由于地理位置、以及市场开发程度的不同,华北区的市场更被甲骨文看重,自然相对而言,李翰璋的权利范围明显更大。可以佐证的事实是,在甲骨文的对外活动中,李翰璋频频露脸,却很少看到来自李绍唐、潘应麟两人的身影。

   另一方面,“三分天下”的结局必然导致李翰璋、李绍唐、潘应麟三人都缺乏厂长的空间,在甲骨文强调华北区市场的同时,必然冷落另两位领导人。

   一样的职位,同样的市场环境,不同的权利,必然导致“三分天下”格局的不稳固。以《勇敢去敲老板的门》一书名声大噪的李绍唐,必然选择去敲另一家老板的门。

  在总部与中国公司的PK赛中,总部一直占据优势,不过,随着李绍唐的离职,“三分天下”的理想格局似乎也不再理想,甲骨文在继续规范化统一中国市场的进程中,使出什么样的招数呢?

  对于甲骨文来说,规范、统一甲骨文中国是其长远发展的保证,在中国市场的动作似乎并不那么容易,但长痛不如短痛。

  另一方面,从中国市场的角度来说,这个“短痛”确实已经伤胫动骨了。人事的频繁变动导致客户的不稳定,类似SAP这样的“强敌”因此占得先机。